Outils gratuits pour cabinets de conseil
Calculs rapides d'utilisation, de coût du bench et de marges, utilisés par des centaines de cabinets pour décider en temps réel.
Calculateur de taux d'utilisation
Indique les moyennes mensuelles de ton équipe. Tu verras l'utilisation réelle, le revenu facturable et le coût du bench.
Modèles gratuits prêts à l'emploi
Commencez par des colonnes ordonnées pour une base candidats facile à rechercher dans un tableur.
Télécharger le modèle CSV gratuitGardez ensemble client, contact, demande, valeur, statut et prochaine action.
Télécharger le modèle CSV gratuitCollectez les heures par personne, client et projet avec statut d'envoi et d'approbation.
Télécharger le modèle CSV gratuitEnregistrez chaque dépense avec document, motif, projet et responsable.
Télécharger le modèle CSV gratuitComparez capacité, compétences, demande et affectations futures.
Télécharger le modèle CSV gratuitComment lire le chiffre que donne le calculateur
Un taux d'utilisation ne veut rien dire sans son dénominateur, et c'est de là que naissent presque tous les désaccords. Que les congés, la formation et le travail interne réduisent ou non les heures disponibles change le résultat de dix points ou plus : la première chose à fixer n'est pas la cible, c'est la définition, écrite une fois et appliquée de la même façon à chaque période.
Les fourchettes réalistes varient aussi selon le rôle. Ceux qui délivrent se situent plus haut que les managers et les associés, qui consacrent un temps réel à vendre et à encadrer ; les comparer sur un seul chiffre produit une dispute et non une décision. Et un mois isolé dit très peu : c'est la tendance sur un trimestre qui indique si le problème vient du pipeline ou du staffing.
- Fixez le dénominateur avant de discuter la cible
- Des fourchettes différentes pour le delivery, le management et les associés
- Lisez un trimestre, pas un mois
- La même définition à chaque période, sinon la tendance ne vaut rien
Du calcul à la décision
Un taux d'utilisation faible n'est presque jamais un problème d'effort, et le traiter comme tel abîme l'équipe sans faire bouger le chiffre. C'est en général l'une de trois choses : pas assez de travail vendu, du travail vendu pour des compétences que le bench n'a pas, ou des personnes maintenues sur des projets qui n'en ont plus besoin.
Chacune appelle une réponse différente et un responsable différent. La première relève de qui pilote le pipeline, la deuxième de qui planifie la capacité et les recrutements, la troisième des responsables de projet. Déterminer laquelle des trois s'applique prend vingt minutes avec les données d'affectation, et c'est l'étape que la plupart des cabinets sautent.
- Séparez les trois causes avant d'agir sur le chiffre
- Le coût du bench par semaine rend la décision concrète
- Les affectations qui se terminent dans les six prochaines semaines, listées
- Un responsable et une date sur chaque action, pas seulement une alerte