Capacity planning

Le capacity planning équilibre sur un horizon de 3 à 12 mois la capacité disponible (ETP par rôle et séniorité) avec la demande prévisionnelle, combinant missions signées, pipeline pondéré par probabilité et renouvellements attendus.

La sortie est un plan identifiant les écarts (ex. : il manque 3 senior data engineers à partir de septembre) ou les excédents (5 juniors prévus en bench en août), guidant le plan de recrutement, la formation interne ou les arbitrages commerciaux. Un PSA moderne permet des scénarios what-if : que se passe-t-il si on signe le deal X ? Et si on perd le client Y ? Le capacity planning est essentiel pour éviter à la fois le burnout des rush et le coût du bench prolongé.

L'écart entre effectif et capacité utile est plus important qu'il n'y paraît. Quarante personnes ne sont pas quarante personnes disponibles : il y a congés, formation, absences, temps de management, soutien commercial, arrivées en montée en charge et compétences qui ne servent qu'à une partie de la demande. Planifier sur le nombre de contrats produit des engagements que la livraison ne peut pas tenir.

L'horizon gagne à être dédoublé. Les huit à treize prochaines semaines se planifient avec des noms parce que les décisions sont des affectations ; les trimestres suivants se planifient par rôle et compétence parce que les décisions sont des recrutements et des ventes. Mélanger les deux horizons mène toujours à la même erreur : discuter longuement de qui fera un projet non encore signé.

La marge de sécurité doit être calibrée sur ses propres données, pas sur un chiffre de manuel. Il suffit de comparer sur deux trimestres les heures que le plan affectait au travail facturable et celles réellement enregistrées comme telles, par practice et par grade. L'écart moyen constitue la marge réelle, et il varie beaucoup entre un profil à responsabilité commerciale et un consultant à plein temps.