O custo de bancada é o item de linha mais caro que ninguém calcula corretamente
Toda empresa de consultoria tem uma demonstração de lucros e perdas. Quase nenhum tem um item de linha chamado “custo de bancada”. Os salários estão aí. O aluguel do escritório está lá. As assinaturas de software, os laptops, os reembolsos de viagens. Todos visíveis, todos rastreados, todos discutidos nas revisões trimestrais.
Mas o maior custo controlável em qualquer empresa de consultoria com mais de dez consultores, aquele que destrói silenciosamente a margem mês após mês, aquele que determina se você crescerá 20% ou 5% no próximo ano, quase nunca é medido diretamente. Esconde-se nas despesas salariais, nas taxas de utilização calculadas erradamente, na reconfortante história de que "estamos a poupar capacidade para o grande negócio".
Custo de bancada é o que você paga aos consultores que não estão gerando receita. Para uma empresa de 50 pessoas com taxas diárias médias em torno de US$ 1.000 e bancada média em torno de 15%, esse número é de aproximadamente US$ 1,8 milhão por ano. Um vírgula oito milhões de dólares, todos os anos, vazando do seu negócio, enquanto você fica obcecado com contratos de software de US$ 40.000.
Este artigo é destinado a COOs, diretores de operações e gerentes de recursos em empresas de consultoria com 10 a 500 consultores. Definiremos o banco de forma clara, construiremos a matemática do zero, percorreremos três exercícios de diagnóstico e apresentaremos quatro manuais que cortam o banco ao meio de forma confiável em dois quartos. Apenas os números, a mecânica e o que fazer.
O que é banco, realmente? Os quatro subtipos
A definição preguiçosa de bancada é “consultores que não estão em um projeto”. Isto está errado, e o erro é caro, porque agrupa quatro problemas operacionais muito diferentes que exigem quatro soluções diferentes.
Subtipo 1: Banco ocioso
Este é o caso puro. Um consultor não tem projeto, nem atribuição interna, nem plano de treinamento, nem tarefa de suporte de vendas. Eles estão sentados em uma mesa ou em casa, gerando zero receita e zero valor estratégico. O banco ocioso é a forma mais cara e desmoralizante.
Nas empresas que estudamos, o tempo de trabalho ocioso normalmente representa 40 a 60% do total de dias de trabalho. Para uma empresa de 50 pessoas, isso representa cerca de 1.200 a 1.800 dias ociosos por ano, valendo aproximadamente US$ 1,2 a US$ 1,8 milhão em potencial faturável perdido a uma taxa diária de US$ 1.000.
Subtipo 2: Banco de transição
Um consultor acabou de encerrar um projeto e está aguardando o próximo compromisso. A transição é real, o intervalo é curto e alguns dias são razoáveis para mudança de contexto, documentação de transferência e descanso após uma entrega intensa. O problema é quando “alguns dias” se transforma em dez, quinze, vinte.
O banco de transição saudável deve durar de 2 a 4 dias por consultor e por projeto. Se o intervalo médio de transição for de 8 dias ou mais, você terá um problema de pessoal ou de pipeline, não um problema de transição. A bancada de transição normalmente representa 15 a 25 por cento da bancada total em empresas bem administradas.
Subtipo 3: Banco de treinamento
Tempo gasto em certificações, academias internas, treinamentos metodológicos, aprimoramento técnico. Isto é investimento, não desperdício, mas apenas se for planeado, medido e vinculado a um roteiro de capacidades estratégicas. A bancada de treinamento normalmente deve ocupar de 5 a 10 por cento do total de horas disponíveis, cerca de 10 a 20 dias por consultor por ano, ponderado para contratações mais recentes.
O problema aparece quando o tempo de treinamento se expande para preencher a bancada, quando “fazer um curso” se torna o nome educado para “não temos mais nada para você”. A bancada de treinamento deve ser um item de linha planejado, não um estacionamento.
Subtipo 4: Bancada de suporte de vendas
Tempo gasto em propostas, respostas a RFP, workshops de pré-vendas, demonstrações de clientes, apresentações de capacidades. Para consultores seniores e parceiros este é um trabalho central, não de bancada, e não deve ser considerado como tal. Para consultores de nível médio e júnior, o tempo de suporte de vendas deve ser monitorado separadamente e limitado.
Um banco de suporte de vendas saudável representa 5 a 15 por cento das horas disponíveis para funcionários seniores e 0 a 5 por cento para juniores. Quando os juniores gastam 20% do seu tempo em propostas que nunca são fechadas, você tem um problema de engenharia de vendas disfarçado de problema de utilização.
A razão pela qual os quatro subtipos são importantes é que cada um tem uma causa raiz diferente e uma solução diferente. Banco ocioso é um problema de pipeline e previsão. O banco de transição é um problema de velocidade de decisão de pessoal. A bancada de treinamento é um problema de currículo e de RH. A bancada de suporte de vendas é um problema do processo de vendas. Se você tratá-los como um número, aplicará a correção errada e o custo não mudará.
A matemática da taxa de utilização
Antes de calcularmos o custo da bancada, precisamos de uma definição clara de utilização. A maioria das empresas calcula isso de forma errada, o que é parte da razão pela qual o banco se esconde de forma tão eficaz.
A taxa de utilização é igual às horas faturáveis divididas pelas horas disponíveis.
Horas faturáveis são horas efetivamente faturadas ou faturáveis para um cliente. Não "horas trabalhadas". Não "horas em algo produtivo". Somente horas faturáveis.
As horas disponíveis são o total de horas de trabalho no período menos feriados, férias, licença médica e licença parental. Para um consultor em tempo integral na maioria dos mercados europeus ou norte-americanos, isso equivale a aproximadamente 220 dias úteis por ano, ou cerca de 1.760 horas por ano, com 8 horas por dia. Durante um mês, são cerca de 18 a 20 dias úteis, ou 144 a 160 horas disponíveis.
Observe o que está incluso nos horários disponíveis: tempo de treinamento, reuniões internas, suporte de vendas, tempo ocioso. Tudo isso conta contra a utilização. Esta é a única maneira honesta de fazer isso. Se você excluir treinamento e administração do denominador, sua taxa de utilização parece ótima e sua margem ainda não muda, porque essas horas ainda estão sendo pagas.
As metas de utilização saudável variam de acordo com a função:
Consultores juniores (0 a 2 anos de experiência): 75 a 85 por cento. Eles devem trabalhar com o cliente a maior parte do tempo, com envolvimento limitado no suporte de vendas. Meta de 80 por cento.
Consultores de nível médio (3 a 5 anos): 75 a 85 por cento. Meta semelhante, com um pouco mais de trabalho de proposta e metodologia misturado. Meta de 80 por cento.
Consultores e gestores seniores (6 a 10 anos): 60 a 70 por cento. Seu mix de funções inclui suporte substancial de vendas, liderança de equipe e desenvolvimento de metodologia. Meta de 65% faturável.
Parceiros e diretores: 30 a 40% faturáveis. A maior parte do tempo é dedicada a vendas, gerenciamento de contas, recrutamento e liderança de empresa. Meta de 35% faturável.
Agora, aqui está uma dura verdade. Muitas empresas estabelecem uma meta única de utilização para todas as funções, geralmente 80%, e depois se perguntam por que os parceiros se sentem sobrecarregados e os juniores se sentem subutilizados. Os alvos são diferentes porque os empregos são diferentes. Um parceiro que fatura 80% do seu tempo é um parceiro que não está vendendo. Um júnior que cobra 60% do seu tempo é um júnior que está sendo desperdiçado. Ambos são problemas.
Custeando a bancada
Agora transformamos a utilização em dólares.
Comece com um único consultor. Considere um consultor de nível médio com uma taxa faturável diária de US$ 1.000 e um custo totalmente carregado de US$ 600 por dia (salário, benefícios, impostos sobre folha de pagamento, despesas gerais alocadas). Com 80% de utilização em 220 dias disponíveis por ano, eles faturam 176 dias, gerando US$ 176.000 em receita e contribuindo com US$ 176.000 menos US$ 132.000 de custo totalmente carregado, o que equivale a US$ 44.000 em margem bruta por consultor.
Agora reduza sua utilização para 75%. Eles cobram 165 dias. A receita cai para US$ 165 mil. O custo permanece inalterado em US$ 132.000. A margem bruta cai para US$ 33.000. Uma queda de utilização de 5 pontos custa apenas US$ 11.000 por consultor em margem anual, ou 25% de margem per capita.
Multiplique pela empresa. Uma empresa de 50 pessoas cuja utilização cai de 80 para 75% perde US$ 550 mil em margem por ano. A mesma empresa que cai de 80 para 70% perde US$ 1,1 milhão por ano.
Agora expresse isso em dias de banco. Com 80% de utilização em 220 dias disponíveis, cada consultor tem 44 dias não faturáveis por ano. Caia para 75% e você terá 55 dias não faturáveis, mais 11 dias extras por consultor. Caia para 70% e você terá 66 dias não faturáveis, mais 22 dias extras por consultor.
Referência concreta para um consultor de taxa diária de US$ 500 (mercado mais barato): 5 dias de trabalho por mês, sustentados por um ano, equivalem a 60 dias de trabalho, o que a US$ 500 por dia representa US$ 30.000 de receita não obtida. Multiplique por 50 consultores. Isso representa um vazamento de receita de US$ 1,5 milhão proveniente de uma quantidade pequena e “tolerável” de banco mensal.
Para taxas diárias mais altas, os números aumentam linearmente. Custando US$ 1.500 por dia, a mesma bancada de 5 dias por mês custa US$ 90.000 por consultor por ano, ou US$ 4,5 milhões em uma empresa de 50 pessoas.
É por isso que o custo de bancada é o item de linha mais caro da sua empresa. E é por isso que quase nenhuma empresa o calcula como um item de linha. Se o fizesse, a conversa no comité executivo mudaria da noite para o dia.
Por que o banco acontece: as cinco verdadeiras causas
Banco não é um fracasso moral. Não é porque seus consultores sejam preguiçosos ou seus vendedores sejam fracos. É uma patologia operacional com causas específicas e identificáveis. Existem cinco.
Causa 1: previsão de pipeline incorreta
A maioria das empresas de consultoria prevê o pipeline somando o valor esperado das oportunidades e multiplicando por uma probabilidade de vitória. Isso produz uma previsão de receita. Não produz uma previsão de pessoal.
Para contratar corretamente, você precisa saber não apenas “quanta receita”, mas “quais habilidades, em que quantidades, começando quando e por quanto tempo”. Quase nenhuma empresa apresenta essa visão. Eles produzem previsões monetárias e depois improvisam a contratação de pessoal duas semanas antes do início de cada projeto. A improvisação produz lacunas, as lacunas produzem bancada, a bancada destrói margem.
Causa 2: Decisões lentas de pessoal
A decisão de transferir um consultor do projeto A para o projeto B deve levar horas, não semanas. Na prática, leva semanas, porque envolve negociação entre gerentes de projeto, aprovações em nível de parceiro, consultoria de RH, comunicação com o cliente e uma dúzia de conversas por e-mail.
Cada dia de atraso na decisão de pessoal é um dia de folga em algum lugar do sistema. Se a sua decisão média de pessoal leva 7 dias de "precisamos de alguém" para "pessoa designada", e você toma 200 decisões de pessoal por ano, você tem 1.400 pessoas-dia de trabalho evitável, no valor de US$ 1,4 milhão a uma taxa diária de US$ 1.000.
Causa 3: Incompatibilidade entre habilidades e pipeline
Os consultores que você tem não correspondem aos projetos que você está vendendo. Você tem dez engenheiros de dados, mas o pipeline é pesado no gerenciamento de mudanças. Você tem oito especialistas farmacêuticos, mas as vitórias recentes são todas no varejo. A incompatibilidade produz banco de um lado e posições não preenchidas do outro, simultaneamente.
Esta é quase sempre a segunda maior causa raiz depois da lentidão do pessoal. E quase sempre é invisível até que você produza uma matriz de habilidades versus pipeline, que abordaremos na seção de diagnóstico abaixo.
Causa 4: lacunas no final do projeto
Um projeto termina em uma sexta-feira. O próximo começa em duas semanas. O consultor tem 10 dias úteis de bancada forçada. Este é o padrão mais comum e o mais caro no conjunto, porque acontece com todos os consultores em todas as transições de projetos.
A solução não são vendas mais rápidas. A solução é a alocação prospectiva, em que o próximo projeto é bloqueado antes que o atual termine, com sobreposição planejada para transferência e tempo ocioso mínimo.
Causa 5: "Economizando para o grande negócio"
Esta é a causa mais insidiosa, porque parece estratégica. "Não estamos contratando Sarah para este pequeno projeto porque queremos que ela esteja disponível para o acordo da Acme que lançaremos no próximo mês."
Então o acordo com a Acme demora seis semanas ou nunca é fechado. Sarah se senta no banco. O pequeno projeto vai para um concorrente ou é mal executado por alguém menos qualificado. Você perde duas vezes.
O padrão “poupar para o grande negócio” destrói mais margens do que qualquer outra causa única nas empresas de média dimensão, porque parece estratégia e produz bancos que são fáceis de racionalizar. A regra deveria ser implacável: nunca coloque alguém no banco por um acordo que não esteja contratualmente assinado. O pássaro na mão sempre vence o pássaro no mato.
Três exercícios de diagnóstico
Antes de cortar a bancada ao meio, você precisa saber como ela realmente se parece. A maioria das empresas tem um único número de utilização, talvez dividido por escritório ou por prática. Isso não é suficiente para diagnosticar nada. Você precisa de três exercícios específicos.
Exercício 1: A auditoria do dia da bancada
Pegue o último trimestre completo. Para cada consultor, conte o total de dias disponíveis, os dias faturáveis e a diferença. A diferença é o banco deles. Agora vá além: para cada dia de bancada, classifique-o em um dos quatro subtipos definidos acima. Parado. Transição. Treinamento. Suporte de vendas.
A maioria das empresas não consegue realizar este exercício porque o seu controlo do tempo não capta os dados. Os consultores registram as horas faturáveis nos projetos e colocam as horas não faturáveis em um intervalo genérico de “administrador”. Se esta for a sua situação, resolva-a primeiro: exija que o tempo não faturável seja categorizado nos quatro subtipos. Faça isso durante um quarto e você terá a base para todo o resto.
O resultado do exercício é uma tabela que mostra, para cada consultor: total de dias de bancada, percentual de inatividade, percentual de transição, percentual de treinamento, percentual de suporte de vendas. Classifique pelo total de dias de bancada em ordem decrescente. O topo da lista é onde seu dinheiro está vazando.
Exercício 2: A análise de lacunas do projeto
Para cada consultor, trace as atribuições do projeto em um cronograma dos últimos 12 meses. Marque todas as lacunas entre os projetos. Para cada lacuna, registre sua duração em dias e o motivo: o próximo projeto ainda não foi vendido? Foi vendido, mas ainda não foi iniciado? Houve uma incompatibilidade de habilidades? O consultor estava sendo “salvo” para alguma coisa?
Calcule o comprimento médio do intervalo por consultor. Calcule a distribuição das lacunas por razão. Se 60% das suas lacunas são “próximo projeto ainda não vendido”, seu problema é o pipeline. Se 60% foram “vendidos, mas ainda não iniciados”, seu problema é a transferência da venda para a entrega. Se 60% são “incompatibilidade de competências”, seu problema é o planejamento de capacidades. Cada um requer uma correção diferente.
Exercício 3: A matriz de habilidades versus pipeline
Construa uma matriz de dois eixos. Em um eixo, liste as 15 principais categorias de habilidades ou capacidades em sua empresa. No outro eixo, liste os consultores que você tem disponíveis (banca atual mais os que sairão nos próximos 60 dias). Marque as células onde os consultores possuem cada habilidade em nível de especialista.
Agora sobreponha seu pipeline. Para cada oportunidade aberta ou iminente, marque quais categorias de habilidades são necessárias. Some a demanda por categoria de habilidade. Compare com o fornecimento.
As incompatibilidades serão visíveis imediatamente. Você verá categorias de habilidades com 10 consultores disponíveis e 1 unidade de demanda. Você verá outras categorias com 1 consultor disponível e 8 unidades de demanda. Essas incompatibilidades são o seu problema estrutural de bancada.
A correção é dupla. No curto prazo, treinar novamente as pessoas, passando de habilidades com excesso de oferta para habilidades com falta de oferta. No longo prazo, ajuste a contratação para corresponder ao mix do pipeline, e não ao mix legado.
Quatro manuais para cortar a bancada pela metade
Agora as correções. Cada manual aborda uma das causas identificadas acima. Execute todos os quatro em paralelo e você poderá reduzir seu banco pela metade em 5 a 7 meses. Vimos empresas passarem de 18% para 9% em dois trimestres utilizando exactamente esta abordagem.
Manual 1: Equipe consciente do pipeline com alocações bloqueadas de 4 a 6 semanas
Este é o manual mais importante e o mais difícil de implementar.
A regra: a alocação de cada consultor deve ser bloqueada, por escrito, no seu sistema de pessoal, pelo menos pelas próximas 4 semanas. Para consultores seniores, 6 semanas. Bloqueado significa um projeto específico, uma função específica, uma data de início e término específicas. Não "provavelmente o projeto Acme". Uma alocação assinada.
Para cada consultor cuja alocação atual termina dentro da janela de bloqueio, deve haver uma próxima alocação confirmada ou uma atribuição interna documentada (treinamento, P&D, tarefa de suporte de vendas com uma entrega específica). Sem exceções.
Para fazer isso funcionar, você precisa de três coisas. Primeiro, uma reunião semanal do comitê de pessoal onde as alocações são revisadas e decididas. Decisões rápidas, sem loops de e-mail. Em segundo lugar, uma única ferramenta de registro onde ficam as alocações, visível para todos os parceiros e gerentes de projeto. Terceiro, uma regra de escalonamento: se um consultor estiver dentro de 2 semanas do término do projeto e não tiver a próxima alocação, o presidente do comitê de pessoal tomará posse da resolução dentro de 48 horas.
As empresas que implementam este rigoroso corte de transição em 60 a 80 por cento no prazo de 90 dias, porque o sistema revela lacunas suficientemente cedo para as colmatar.
Playbook 2: Uma verdadeira biblioteca de tarefas de bancada
Quando um consultor acaba no banco apesar do manual anterior, o que ele deve fazer? A maioria das empresas responde com vagas exortações para "fazer treinamento" ou "apoiar propostas". Isso produz um uso de tempo de baixo valor e baixo moral.
Crie uma biblioteca interna de tarefas de bancada. Uma lista mantida de projetos internos significativos, cada um com escopo, entrega, estimativa de tempo e proprietário claros. As categorias incluem: desenvolvimento interno de IP (estudos de caso, estruturas, atualizações de metodologia), pilotos de P&D, construção de ferramentas internas, apoio ao recrutamento, preparação para certificação, projetos de pesquisa de clientes.
Cada tarefa tem um mecanismo de “reivindicação”: um consultor de bancada pode escolher uma tarefa, o proprietário da tarefa aprova e o consultor trabalha nela com uma data de entrega. O tempo gasto é registrado na tarefa, não no "admin" genérico.
A biblioteca serve três propósitos. Converte uma bancada ociosa em uma bancada de investimentos, onde o tempo produz valor interno. Mantém o moral do consultor e o desenvolvimento de habilidades. E cria visibilidade sobre onde sua empresa está genuinamente investindo em capacidade versus onde a bancada é puramente desperdício. Depois de um quarto executando isso, você pode responder à pergunta "o que ganhamos com nossos 1.000 dias de bancada?" com uma lista concreta de resultados.
Manual 3: O modelo de empréstimo
Este é o manual mais criativo e aquele que a maioria das empresas nunca experimentou. A ideia: quando você contrata consultores com habilidades que não pode contratar internamente, coloque-os em empresas parceiras em acordos de empréstimo de curto prazo.
Uma empresa parceira é outra empresa de consultoria, muitas vezes em uma área ou região geográfica adjacente, que periodicamente apresenta picos de demanda que não consegue atender por conta própria. Você concorda com uma estrutura: eles pagam de 60 a 70 por cento de sua taxa diária padrão, contratam um consultor qualificado por 4 a 12 semanas, você converte o custo de bancada em receita de bancada.
A economia: um consultor com taxa diária de US$ 1.000, que de outra forma estaria no banco custando US$ 600 em custo totalmente carregado, pode ser emprestado por US$ 650. Você ganha $ 50 por dia em margem líquida em vez de perder $ 600 por dia em custo de bancada. A variação é de US$ 650 por dia, ou US$ 13.000 por consultor por mês.
O modelo de empréstimo requer relações baseadas na confiança com 3 a 5 empresas parceiras, uma estrutura contratual clara e vontade de ajudar ocasionalmente os concorrentes. A mudança mental é difícil. O caso económico é esmagador. Vimos empresas gerarem entre US$ 500 mil e US$ 2 milhões por ano em receitas de empréstimos bancários usando essa abordagem.
Manual 4: Cobertura de vendas agressiva para habilidades de bancada
A maioria das operações de vendas de consultoria é organizada em torno de contas e setores verticais. O vendedor cobre Acme, Globex e Initech, independentemente dos recursos necessários. Isto é razoável do ponto de vista do relacionamento e desastroso do ponto de vista da capacidade.
Adicione uma segunda camada: para cada consultor na bancada por mais de três semanas, o chefe de vendas deve produzir um plano de 30 dias para vender aquela capacidade específica. Quais clientes em potencial precisam disso? Quais clientes existentes podem ser vendidos cruzados? Quem é o dono da divulgação?
O mecanismo é simples. Toda segunda-feira, o comitê de pessoal publica a lista de consultores de bancada, segmentados por habilidade. Toda quarta-feira, o chefe de vendas publica o plano de ação. Toda sexta-feira, o progresso é revisado. Após dois trimestres desta disciplina, as empresas que estudámos registam reduções de 30 a 50 por cento no seu banco mais antigo, porque o motor de vendas é finalmente apontado para a capacidade que existe e não para a capacidade que poderá ser adicionada mais tarde.
O papel do software PSA na visibilidade da bancada em tempo real
Você não pode consertar o que não pode ver, e a maioria das empresas de consultoria não consegue ver sua bancada. Eles têm um sistema ERP que produz um relatório de utilização uma semana após o final do mês, ponto em que o problema da bancada já está resolvido. Eles têm um CRM que mostra o pipeline, mas não a capacidade. Eles têm planilhas que alguém atualiza todas as sextas-feiras à tarde, caso se lembre.
A visibilidade da bancada em tempo real requer uma plataforma de automação de serviços profissionais (PSA) que integre quatro coisas: pipeline (que trata, em que estágio, exigindo quais habilidades), capacidade (quem está disponível, quando, com quais habilidades), alocações (atribuições de projetos atuais e futuras) e controle de tempo (o que as pessoas estão realmente fazendo, classificado em faturável e os quatro subtipos de bancada).
O resultado que você precisa é um único painel, atualizado diariamente, que mostre: banco atual por consultor e por habilidade, banco avançado nas próximas 4, 8 e 12 semanas, cobertura do pipeline do banco avançado, 10 principais alocações de risco (consultores cujo projeto termina dentro de 4 semanas sem uma próxima alocação confirmada).
Este painel é o centro nervoso operacional dos quatro manuais acima. Sem isso, o comitê de pessoal fica às cegas, a equipe de vendas não tem visibilidade da capacidade disponível e os problemas de bancada são detectados semanas depois de terem sido evitados.
O investimento numa plataforma PSA adequada é normalmente de 1 a 2 por cento da receita por ano. O custo de bancada que ele elimina é normalmente de 5 a 10 por cento da receita por ano. A matemática do ROI é incomum em software empresarial porque é essencialmente indiscutível.
KPIs para rastrear
Pare de monitorar a utilização como seu único KPI de operações de consultoria. Adicione os quatro seguintes, reportados mensalmente ao comitê executivo.
Dias úteis por consultor por mês
Total de dias não faturáveis no período dividido pelo total de consultores. Acompanhe a tendência mês após mês, não apenas o número absoluto. Divida-o em quatro subtipos para ver qual subtipo está impulsionando a tendência. Meta: as empresas do quartil superior operam de 4 a 6 dias de trabalho por consultor por mês. As empresas medianas têm entre 8 e 12 anos. As empresas do quartil inferior têm entre 15 e mais.
Taxa de utilização por função
Reportado separadamente para juniores, médios, seniores e parceiros, com metas definidas anteriormente. Um único número de utilização para toda a empresa não tem sentido; segmentado por função, é acionável.
Cobertura de vendas da bancada
Para cada categoria de habilidade que tenha mais de dois consultores na bancada, qual é o valor monetário das oportunidades de pipeline correspondentes a essa habilidade, ponderado pela probabilidade de vitória e pela data de início esperada em 90 dias? Se o índice de cobertura for inferior a 2x, você terá uma lacuna na cobertura de vendas que necessita de ação agressiva.
Proporção de banco/faturável
Para cada hora faturável, quantas horas não faturáveis a empresa produziu? Com 80% de utilização, a proporção é de 1 hora não faturável para cada 4 horas faturáveis. Com 70%, é 1 para cada 2,3 horas faturáveis. Acompanhe mensalmente, almeje melhorias consistentes, espere índices na faixa de 1 a 3, dependendo do tamanho da empresa e da combinação de funções.
Esses quatro KPIs, monitorados rigorosamente e reportados mensalmente, fazem a maior parte do trabalho cultural de consertar a bancada. A maior mudança organizacional é tornar a bancada visível, expressa em dólares, todos os meses, diante das mesmas pessoas que debatem todo o resto sobre o negócio.
Fechamento: a disciplina para realmente fazer isso
Nada do que está neste artigo é conceitualmente difícil. A matemática é simples. Os exercícios de diagnóstico demoram algumas semanas. Os quatro manuais são claros.
O que é difícil é a disciplina para fazer isso de forma consistente, mês após mês, enquanto todos também fazem seu trabalho real. A bancada é invisível, a bancada é desconfortável para discutir na frente dos colegas, o custo da bancada parece abstrato até que você o torne concreto. As empresas que reduzem para metade a sua bancada são as que se recusam a deixar a bancada permanecer invisível.
Se você só puder fazer uma coisa neste trimestre, faça a auditoria do dia da bancada e apresente o número resultante ao seu comitê executivo em dólares, dividido pelos quatro subtipos, com a projeção para o final do ano se nada mudar. A conversa a seguir reescreverá suas prioridades para os próximos doze meses.
Na hice.ai, construímos software PSA que dá às empresas de consultoria visibilidade em tempo real da bancada, utilização e cobertura de pipeline, com os fluxos de trabalho de decisão de pessoal necessários para agir com base nos dados. Se os exercícios de diagnóstico aqui revelarem um problema que você deseja corrigir em grande escala, deveríamos conversar.
