Sebagian besar perusahaan konsultan melacak tiga puluh KPI dan bertindak berdasarkan tiga KPI
Kunjungi perusahaan konsultan mana pun yang memiliki lebih dari lima puluh orang dan Anda akan menemukan dasbor. Kadang-kadang ada dalam alat PSA, kadang-kadang dalam spreadsheet buatan sendiri, kadang-kadang dalam slide deck yang diperbarui oleh CFO pada Minggu malam. Dasbor biasanya berisi antara dua puluh hingga empat puluh metrik. Ini ditinjau mingguan atau bulanan oleh komite eksekutif. Dan di hampir setiap kasus, keputusan dibuat berdasarkan tiga atau empat angka, sedangkan sisanya berfungsi sebagai hiasan.
Hal ini belum tentu menjadi masalah. Kebanyakan KPI bersifat diagnostik. Mereka menjelaskan apa yang terjadi. Tugas kepemimpinan bukanlah bereaksi terhadap setiap metrik namun mengidentifikasi segelintir indikator utama yang memprediksi arah bisnis, dan bertindak berdasarkan indikator-indikator tersebut sebelum angka-angka yang tertinggal mengkonfirmasi kabar buruk tersebut.
Artikel ini adalah referensi untuk dua belas KPI yang penting bagi perusahaan konsultan antara dua puluh hingga lima ratus orang. Untuk masing-masing perusahaan, Anda akan menemukan formula yang jelas, rentang perencanaan indikatif berdasarkan jenis perusahaan, seperti apa bentuk perusahaan yang baik dan buruk, dan pedoman untuk memperbaikinya ketika jumlahnya menyimpang. Rentang tersebut merupakan hipotesis operasional, bukan standar industri universal: validasi rentang tersebut berdasarkan kebijakan akuntansi, bauran layanan, geografi, kinerja historis, dan strategi Anda sebelum mengubahnya menjadi target.
Pada bagian akhir, kami menjelaskan cara memilih lima KPI teratas untuk tinjauan mingguan, irama pelaporan yang masuk akal, dan cara menghindari jebakan paling umum: KPI yang menyimpang dari realitas bisnis dan mulai dipermainkan oleh orang-orang yang kinerjanya diukur.
Hirarki KPI: keuangan, operasional, sumber daya manusia
Sebelum kita membuat daftar dua belas metrik, ada baiknya kita memahami hierarkinya.
KPI keuangan tertinggal. KPI ini memberi tahu Anda apa yang terjadi bulan lalu atau kuartal terakhir. Margin kotor, pendapatan per konsultan, jumlah hari penjualan yang beredar. Pada saat angka-angka ini bergerak, penyebabnya telah dimulai enam puluh hingga sembilan puluh hari sebelumnya. KPI keuangan sangat penting bagi dewan direksi, bank, dan pemegang saham, namun tidak berguna sebagai alat pengarah. Anda tidak dapat memperbaiki margin kuartal ini dengan melihat laporan margin kuartal ini.
KPI Operasional memimpin. KPI ini mengukur apa yang terjadi saat ini di mesin produksi perusahaan: pemanfaatan, bangku cadangan, pekerjaan yang sedang berjalan, margin proyek terhadap anggaran, pengiriman tepat waktu. Metrik ini bergerak lebih dulu, dan KPI finansial menyusul delapan hingga dua belas minggu kemudian. Perusahaan yang dikelola dengan baik menghabiskan lebih banyak waktu untuk KPI operasional dibandingkan KPI keuangan, karena KPI operasional masih memungkinkan intervensi.
KPI Sumber Daya Manusia bersifat prediktif. Pengurangan sukarela dan skor promotor bersih karyawan tidak memengaruhi laba dan rugi kuartal ini secara langsung, namun memprediksikan dua belas hingga delapan belas bulan ke depan dengan akurasi yang kurang akurat. Perusahaan dengan peningkatan atrisi dan penurunan eNPS adalah perusahaan yang keuangannya akan memburuk, meskipun belum ada yang terlihat. KPI Manusia adalah radar jarak jauh.
KPI Penjualan berada sedikit di luar hierarki ini. Cakupan saluran dan tingkat kemenangan memperkirakan pendapatan dalam enam hingga sembilan bulan ke depan, yang menjadikannya indikator utama dalam bidang keuangan namun indikator tertinggal dalam upaya pemasaran dan pengembangan bisnis.
Jalankan perusahaan yang sehat dan Anda akan melacak setidaknya satu KPI dari setiap lapisan. Jalankan yang tidak sehat dan Anda akan terobsesi dengan KPI finansial sambil mengabaikan sinyal operasional dan sinyal orang yang sudah berteriak.
Dua belas KPI secara detail
KPI Keuangan 1: Margin kotor
Definisi. Persentase pendapatan yang tersisa setelah membayar biaya langsung penyerahan pekerjaan. Dalam konsultasi, biaya langsung sebagian besar merupakan waktu staf yang dapat ditagih ditambah subkontraktor dan biaya spesifik proyek.
Rumus. Margin kotor sama dengan pendapatan dikurangi biaya pengiriman langsung, dibagi pendapatan, dinyatakan dalam persentase.
Tolok ukur berdasarkan jenis perusahaan. Perusahaan konsultan strategi dan manajemen menargetkan margin kotor lima puluh hingga enam puluh persen. Konsultan teknologi dan digital menargetkan empat puluh hingga lima puluh persen. Penambahan staf dan model bengkel beroperasi pada tingkat dua puluh lima hingga tiga puluh lima persen. Spesialis butik dengan keahlian langka bisa mencapai enam puluh lima persen atau lebih.
Seperti apa tampilannya yang bagus. Margin kotor dalam kisaran tolok ukur untuk model Anda, stabil atau meningkat dari kuartal ke kuartal, dengan varian rendah di seluruh area praktik. Kompresi margin lebih dari dua poin dalam satu kuartal tanpa penyebab yang jelas merupakan tanda peringatan.
Buku pedoman perbaikan. Jika margin kotor berada di bawah tolok ukur, penyebabnya adalah salah satu dari empat hal: tarif terlalu rendah, campuran telah beralih ke proyek-proyek junior-heavy atau subkontraktor, pemanfaatan staf yang dapat ditagih menurun, atau cakupan proyek bocor. Alamat masing-masing secara berurutan. Menaikkan tarif pada pembaruan berikutnya, menyeimbangkan kembali campuran dengan keputusan kepegawaian yang disengaja, mengatasi kesenjangan pemanfaatan dengan gugus tugas khusus, dan memperketat tata kelola perubahan cakupan.
KPI Keuangan 2: Pendapatan per konsultan
Definisi. Pendapatan tahunan dibagi dengan jumlah konsultan yang dapat ditagih. Metrik produktivitas yang menggabungkan tingkat, pemanfaatan, dan campuran menjadi satu angka.
Rumus. Pendapatan dua belas bulan terakhir dibagi dengan rata-rata jumlah karyawan yang dapat ditagih pada periode yang sama.
Tolok ukur berdasarkan jenis perusahaan. Perusahaan strategi berkisar antara tiga ratus lima puluh ribu hingga enam ratus ribu per konsultan per tahun. Perusahaan konsultan manajemen dan digital berkisar antara dua ratus ribu hingga tiga ratus lima puluh ribu. Perusahaan pengiriman teknologi berkisar antara seratus lima puluh ribu hingga dua ratus lima puluh ribu. Spesialis butik sangat bervariasi tergantung pada posisi harga.
Seperti apa gambarannya. Pendapatan per konsultan cenderung meningkat dalam jangka waktu beberapa tahun, dengan pertumbuhan didorong oleh kenaikan tarif dan perbaikan bauran, bukan peningkatan pemanfaatan. Sebuah perusahaan yang pendapatan per konsultannya meningkat sementara pemanfaatannya juga meningkat secara agresif, berarti meminjam dari masa depan.
Buku pedoman perbaikan. Penurunan pendapatan per konsultan menandakan salah satu dari tiga hal: erosi tingkat, juniorisasi komposisi staf, atau penurunan pemanfaatan. Diagnosis dengan mendekomposisi metrik. Hitung tarif tagihan rata-rata per jam, campuran jam senior dan junior yang dikirimkan, dan pemanfaatan secara terpisah. Yang sudah pindah itulah yang harus diperbaiki.
KPI Finansial 3: Hari penjualan luar biasa (DSO)
Definisi. Jumlah hari rata-rata antara penerbitan faktur dan penerimaan pembayaran. Mengukur seberapa efisien perusahaan mengubah pendapatan menjadi uang tunai.
Rumus. Piutang dibagi pendapatan, dikalikan jumlah hari dalam periode tersebut.
Tolok ukur berdasarkan jenis perusahaan. Perusahaan dengan disiplin komersial yang kuat menargetkan tiga puluh lima hingga empat puluh lima hari. Kebanyakan perusahaan konsultan beroperasi pada lima puluh hingga tujuh puluh hari. Di atas tujuh puluh lima hari menunjukkan masalah pengumpulan yang serius. Di bawah tiga puluh hari merupakan hal yang tidak biasa dan sering kali menandakan persyaratan penagihan yang terlalu konservatif sehingga mungkin merugikan pertumbuhan.
Seperti apa tampilannya yang bagus. DSO stabil dalam rentang target, dengan varian rendah di seluruh klien, tidak ada faktur individu yang berumur lebih dari sembilan puluh hari tanpa remediasi, dan proses pengumpulan yang jelas dimiliki oleh individu yang disebutkan namanya.
Buku pedoman perbaikan. Jika DSO tinggi, mulailah dengan laporan penuaan. Identifikasi pelanggar terburuk dan polanya. Seringkali penyebabnya adalah faktur yang terlambat diterbitkan, referensi pesanan pembelian hilang, atau terjebak dalam alur kerja persetujuan klien. Perbaiki kebersihan penagihan terlebih dahulu, lalu tingkatkan klien yang membayar lambat, lalu negosiasikan ulang persyaratan kontrak baru untuk menurunkan DSO secara struktural.
KPI Operasional 4: Tingkat pemanfaatan
Definisi. Persentase waktu konsultan yang tersedia yang dihabiskan untuk pekerjaan klien yang dapat ditagih. KPI yang paling banyak ditonton dan paling banyak dimainkan di industri.
Rumus. Jam yang dapat ditagih dibagi dengan jam yang tersedia, dengan jam yang tersedia biasanya merupakan jam kerja standar dikurangi hari libur dan cuti yang disetujui.
Tolok ukur berdasarkan jenis perusahaan. Perusahaan strategi menargetkan pemanfaatan enam puluh lima hingga tujuh puluh lima persen. Perusahaan konsultan manajemen menargetkan tujuh puluh hingga tujuh puluh delapan persen. Perusahaan penyampaian teknologi dan penambahan staf menargetkan tujuh puluh lima hingga delapan puluh lima persen. Spesialis butik dengan campuran senior-berat dapat beroperasi secara berkelanjutan pada tingkat enam puluh hingga enam puluh lima persen.
Seperti apa tampilannya yang bagus. Pemanfaatan berada pada atau mendekati tolok ukur, stabil di seluruh kuartal, dengan varian rendah antar individu pada tingkat yang sama. Perusahaan yang sebagian besar konsultannya berada dalam lima poin dari rata-rata lebih sehat dibandingkan perusahaan dengan rata-rata yang sama tetapi penyebarannya sangat besar.
Buku pedoman perbaikan. Pemanfaatan yang rendah berarti jumlah staf yang tersedia terlalu besar, kecepatan penjualan terlalu lambat, atau keputusan penempatan staf bias terhadap favorit. Pemanfaatan yang tinggi di atas standar berarti kelelahan akan segera terjadi dan pengurangan akan terjadi. Solusi untuk rendahnya pemanfaatan adalah dengan menyerang jalur pipa dan memperketat perekrutan terhadap permintaan yang ditandatangani. Cara mengatasi utilisasi yang tinggi adalah dengan menambah kapasitas sebelum orang yang Anda putuskan untuk keluar.
KPI Operasional 5: Persentase bangku cadangan
Definisi. Persentase konsultan yang tidak ditugaskan untuk pekerjaan klien yang dapat ditagih pada waktu tertentu. Gambaran cermin dari pemanfaatan tetapi diukur pada tingkat jumlah karyawan dan bukan pada tingkat jam.
Rumus. Jumlah konsultan yang tidak terlibat dalam proyek yang dapat ditagih dibagi dengan total jumlah karyawan yang dapat ditagih, diukur setiap minggu.
Tolok ukur berdasarkan jenis perusahaan. Perusahaan yang sehat beroperasi dengan lima hingga lima belas persen karyawan di bangku cadangan pada waktu tertentu. Di bawah lima persen menunjukkan kelebihan staf yang berbahaya pada proyek-proyek aktif. Di atas lima belas persen selama lebih dari seperempat adalah masalah margin.
Seperti apa tampilannya yang bagus. Persentase bangku cadangan yang berfluktuasi dalam kisaran sempit, dengan visibilitas jelas mengenai siapa yang duduk di bangku cadangan dan apa yang mereka lakukan selama waktu senggang. Waktu di bangku cadangan harus sengaja digunakan untuk pengembangan kemampuan, dukungan pengembangan bisnis, atau pengerjaan proposal, bukan menunggu menganggur.
Buku pedoman perbaikan. Masalah bangku cadangan yang terus-menerus jarang sekali disebabkan oleh masalah kepegawaian. Ini adalah masalah penjualan, masalah perekrutan, atau masalah perpaduan keterampilan. Diagnosis dengan menanyakan apakah konsultan bangku cadangan memiliki keterampilan yang diminta pasar. Jika ya, perbaiki penjualan. Jika tidak, percepat pelatihan ulang keterampilan atau seimbangkan kembali perekrutan.
KPI Operasional 6: Pekerjaan dalam proses (WIP) hari
Definisi. Jumlah hari pendapatan yang telah dikirimkan namun belum ditagih. Mengukur seberapa cepat perusahaan mengubah pekerjaan yang diserahkan menjadi faktur yang dapat ditagih.
Rumus. Saldo pekerjaan dalam penyelesaian yang belum ditagih dibagi dengan tingkat pendapatan harian.
Tolok ukur berdasarkan jenis perusahaan. Perusahaan yang berdisiplin beroperasi pada sepuluh hingga dua puluh hari WIP. Dua puluh hingga tiga puluh hari adalah hal biasa tetapi menunjukkan adanya gesekan dalam proses penagihan. Di atas tiga puluh hari menunjukkan masalah proses penagihan atau kelebihan pengiriman sistematis pada pekerjaan dengan harga tetap.
Seperti apa tampilannya. Hari WIP yang rendah dan stabil, dengan kepemilikan siklus penagihan yang jelas, batas waktu yang ditentukan setiap bulan, dan peningkatan cepat WIP yang lebih lama dari empat puluh lima hari.
Buku pedoman perbaikan. Waktu WIP yang tinggi biasanya disebabkan oleh salah satu dari tiga hal: lembar waktu terlambat diserahkan oleh konsultan, persetujuan penagihan tertahan di manajer keterlibatan, atau faktur disimpan oleh tim layanan klien karena alasan yang ternyata tidak berdasar. Perbaiki dengan menerapkan penyerahan lembar waktu mingguan beserta konsekuensinya, mengotomatiskan alur kerja persetujuan penagihan, dan meninjau faktur yang ditahan dalam rapat kas mingguan.
KPI Operasional 7: Margin proyek
Definisi. Margin kotor dihitung pada tingkat proyek individual, bukan pada tingkat perusahaan. Mengukur apakah setiap keterlibatan menghasilkan uang.
Rumus. Pendapatan proyek dikurangi biaya langsung proyek, dibagi pendapatan proyek, dihitung pada saat penyelesaian atau dalam tahap berjalan menggunakan estimasi hingga selesai.
Tolok ukur berdasarkan jenis perusahaan. Proyek harus menargetkan margin kotor tingkat perusahaan ditambah tiga hingga lima poin untuk memperhitungkan penjualan dan overhead. Jadi, perusahaan yang menargetkan margin kotor empat puluh lima persen harus menargetkan rata-rata margin proyek empat puluh delapan hingga lima puluh persen, dan tidak ada proyek di bawah tiga puluh lima persen tanpa persetujuan eksekutif.
Seperti apa tampilannya yang bagus. Distribusi margin proyek dengan median proyek berada pada atau di atas target, ekor panjang proyek dengan margin rendah berukuran kecil dan dapat dijelaskan, serta terdapat proses untuk mendeteksi selip margin yang sedang berjalan, bukan hanya pada saat penutupan.
Pedoman perbaikan. Masalah margin proyek terdeteksi dalam dua hal: pada harga dan pada pengiriman. Dalam hal penetapan harga, pastikan tidak ada proyek yang dimulai di bawah ambang batas tanpa alasan strategis yang terdokumentasi. Saat penyerahan, terapkan tinjauan margin proyek bulanan di mana setiap proyek aktif diberi peringkat hijau, kuning, atau merah, dan proyek mendapatkan rencana pemulihan dalam waktu dua minggu.
KPI Operasional 8: Persentase pengiriman tepat waktu
Definisi. Persentase pencapaian proyek atau penyerahan akhir yang diselesaikan pada atau sebelum tanggal kontrak.
Rumus. Jumlah pencapaian yang dikirimkan tepat waktu dalam suatu periode dibagi dengan total pencapaian yang jatuh tempo pada periode tersebut.
Tolok ukur berdasarkan jenis perusahaan. Perusahaan konsultan yang dikelola dengan baik mencapai delapan puluh lima hingga sembilan puluh lima persen pengiriman tepat waktu. Di bawah delapan puluh persen merugikan kepuasan klien dan ekonomi pembaharuan. Di atas sembilan puluh lima persen sering kali berarti buffer dalam perkiraan terlalu besar dan penetapan harga tidak akan menghasilkan banyak uang.
Seperti apa tampilannya yang bagus. Pengiriman tepat waktu pada tahun delapan puluhan atau sembilan puluhan, dengan penjelasan atas kesalahan yang dicatat secara sistematis dan polanya ditinjau setiap tiga bulan. Tujuannya bukanlah kesempurnaan tetapi pembelajaran.
Buku pedoman perbaikan. Keterlambatan pengiriman biasanya disebabkan oleh masalah perencanaan, bukan masalah pelaksanaan. Perbaikannya adalah disiplin estimasi pada tahap proposal, kontrol perubahan selama penyampaian, dan eskalasi awal ketika jadwal meleset. Latih manajer keterlibatan untuk mengibarkan bendera merah pada slippage dua puluh persen, bukan pada tanggal pencapaian itu sendiri.
Orang KPI 9: Pengurangan secara sukarela
Definisi. Persentase staf yang meninggalkan perusahaan atas pilihan mereka sendiri dalam periode dua belas bulan. Tidak termasuk PHK, pemutusan hubungan kerja karena sebab tertentu, dan berakhirnya kontrak.
Rumus. Jumlah orang yang keluar secara sukarela dalam dua belas bulan terakhir dibagi dengan rata-rata jumlah karyawan pada periode yang sama.
Tolok ukur berdasarkan jenis perusahaan. Perusahaan strategi secara historis beroperasi dengan tingkat pengurangan (attrition) sukarela sebesar lima belas hingga dua puluh lima persen, sebagian karena rancangan melalui sistem up-or-out. Perusahaan konsultan manajemen dan digital menargetkan sepuluh hingga delapan belas persen. Perusahaan butik dengan budaya retensi yang kuat dapat beroperasi pada tingkat delapan hingga dua belas persen. Di atas dua puluh lima persen pada perusahaan yang tidak naik atau turun merupakan masalah yang serius.
Seperti apa tampilannya yang bagus. Pengurangan dalam tolok ukur model Anda, dengan data yang jelas tentang siapa yang keluar berdasarkan masa jabatan, tingkatan, dan alasan. Pengurangan yang disesalkan, orang-orang yang ingin Anda pertahankan, seharusnya hanya sebagian kecil dari total.
Buku pedoman perbaikan. Meningkatnya gesekan adalah satu-satunya indikator utama penurunan perusahaan yang paling penting. Diagnosis dengan wawancara keluar dan wawancara tetap. Penyebab paling umum adalah kualitas proyek, kualitas manajer, kesenjangan kompensasi, dan kejelasan jalur pertumbuhan. Atasi penyebab dominannya terlebih dahulu, namun atasi dalam waktu sembilan puluh hari. Senyawa atrisi.
KPI Orang 10: Skor promotor bersih karyawan (eNPS)
Definisi. Ukuran seberapa besar kemungkinan karyawan merekomendasikan perusahaan sebagai tempat bekerja. Survei pertanyaan tunggal dengan kolom teks bebas tindak lanjut.
Rumus. Persentase pihak yang mendukung (mendapatkan skor sembilan atau sepuluh pada skala nol hingga sepuluh) dikurangi persentase pencela (mendapatkan skor nol hingga enam). Menghasilkan angka antara negatif seratus dan positif seratus.
Tolok ukur berdasarkan jenis perusahaan. Perusahaan konsultan yang sehat menargetkan eNPS antara tiga puluh dan lima puluh. Di atas lima puluh itu bagus tapi jarang. Antara sepuluh dan tiga puluh dapat diterima. Di bawah sepuluh adalah peringatan. Di bawah nol menunjukkan masalah budaya serius yang akan terwujud dalam bentuk pengurangan dalam waktu enam bulan.
Seperti apa gambarannya. eNPS yang stabil atau meningkat, diukur setidaknya dua kali setahun, dengan rencana aksi yang dikembangkan berdasarkan komentar kualitatif, bukan berdasarkan skor saja. Skornya adalah termometer. Jawaban teks bebas adalah diagnosisnya.
Buku pedoman perbaikan. eNPS yang menurun memerlukan tindakan sebelum skor menjadi berkurang. Tindakan yang diambil bervariasi berdasarkan data kualitatif yang diungkapkan: tinjauan kompensasi, pelatihan manajemen, perubahan bauran proyek, peningkatan komunikasi. Disiplinnya adalah membaca komentar, mengidentifikasi dua atau tiga tema dominan, dan menindaklanjutinya secara publik dan terlihat.
KPI Penjualan 11: Cakupan saluran pipa
Definisi. Rasio nilai jalur pipa yang memenuhi syarat terhadap target pendapatan pada periode tersebut. Mengukur apakah terdapat cukup peluang dalam sistem untuk mencapai angka tersebut.
Rumus. Total nilai saluran tertimbang untuk periode tersebut dibagi dengan target pendapatan untuk periode yang sama.
Tolok ukur berdasarkan jenis perusahaan. Perusahaan konsultan biasanya memerlukan cakupan saluran pipa tiga kali lipat untuk mencapai target, dengan tingkat keberhasilan rata-rata sebesar dua puluh lima hingga tiga puluh lima persen. Perusahaan dengan tingkat kemenangan lebih tinggi dapat beroperasi dua setengah kali lipat. Perusahaan dengan siklus penjualan yang lebih panjang atau tingkat kemenangan yang lebih rendah membutuhkan empat kali lipat atau lebih.
Seperti apa tampilannya yang bagus. Cakupan saluran pipa berada pada atau di atas tolok ukur untuk dua kuartal berikutnya setiap saat, dengan pandangan yang jelas mengenai distribusi tahap, usia, dan kualitas. Saluran dengan cakupan tiga kali lipat di mana sebagian besar peluang berada pada tahap awal dan lama sebenarnya bukan cakupan tiga kali lipat.
Buku pedoman perbaikan. Cakupan saluran pipa yang tidak memadai adalah masalah enam bulan yang disamarkan sebagai masalah saat ini. Tindakannya ada di bagian atas corong: lebih banyak penjangkauan, lebih banyak rujukan, lebih banyak visibilitas, lebih banyak proposal. Akselerasi saluran pipa taktis melalui diskon jarang berhasil dan merusak margin jangka panjang. Respons yang tepat terhadap kesenjangan cakupan adalah dengan berinvestasi pada kapasitas pengembangan bisnis, bukan mengabaikan jaringan pipa yang sudah ada.
KPI Penjualan 12: Tingkat kemenangan
Definisi. Persentase peluang memenuhi syarat yang diubah menjadi kontrak yang ditandatangani.
Rumus. Jumlah peluang yang dimenangkan dibagi dengan total peluang yang ditentukan (menang plus kalah) dalam periode tersebut. Kecualikan peluang yang tertunda dan ditarik dari penyebutnya.
Tolok ukur berdasarkan jenis perusahaan. Perusahaan konsultan mapan dengan merek dan aliran rujukan mencapai tingkat kemenangan dua puluh lima hingga tiga puluh lima persen. Spesialis butik dengan keahlian khusus yang mendalam bisa mencapai empat puluh hingga lima puluh persen. Perusahaan baru atau perusahaan yang bersaing di pasar komoditas sering kali memperoleh keuntungan sebesar lima belas hingga dua puluh lima persen.
Seperti apa tampilannya yang bagus. Tingkat kemenangan yang stabil atau meningkat, dikelompokkan berdasarkan jenis kesepakatan, sumber, ukuran, dan pengusul. Tujuannya adalah untuk memahami jenis peluang apa yang diperoleh perusahaan dan mengarahkan upaya penjualan sesuai dengan peluang tersebut.
Buku pedoman perbaikan. Tingkat kemenangan yang rendah disebabkan oleh tiga kemungkinan: mengejar peluang yang salah, mengejar peluang yang benar dengan buruk, atau dihargai di luar pasar. Diagnostiknya adalah peninjauan kerugian triwulanan di mana pimpinan penjualan, manajer keterlibatan yang diusulkan, dan mitra meninjau dua puluh kerugian terakhir. Pola muncul dengan cepat. Perbaiki kualifikasi, perbaiki kualitas proposal, atau perbaiki posisi, dalam urutan itu.
Bagaimana memilih lima dari dua belas ini
Dua belas KPI terlalu banyak untuk tinjauan eksekutif mingguan. Disiplinnya adalah memilih lima hal yang benar-benar Anda lakukan dan memperlakukan sisanya sebagai diagnostik.
Lima hal yang kami rekomendasikan untuk sebagian besar perusahaan dalam kisaran dua puluh hingga lima ratus adalah: margin kotor, pemanfaatan, cakupan saluran pipa, pengurangan sukarela, dan distribusi margin proyek. Kombinasi ini mencakup denyut nadi finansial, mesin operasional, gambaran permintaan, gambaran sumber daya manusia, dan kualitas keterlibatan individu.
Tujuh sisanya bukannya tidak penting. Mereka bersifat diagnostik. Ketika salah satu dari lima perubahan terjadi, Anda melihat KPI diagnostik yang relevan untuk memahami alasannya. Pemanfaatannya turun? Lihatlah persentase bangku cadangan dan cakupan saluran pipa berdasarkan praktik. Margin turun? Lihatlah distribusi margin proyek dan hari WIP. Atrisi naik? Lihatlah eNPS dan keluar dari tema wawancara.
Inti dari aturan lima KPI bukanlah bahwa yang lain tidak penting. Percakapan kepemimpinan mingguan harus cukup fokus untuk mendorong keputusan. Pertemuan yang meninjau tiga puluh KPI tidak mengulas satupun.
Irama pelaporan: mingguan, bulanan, triwulanan
Kecepatan pelaporan KPI sama pentingnya dengan pilihan KPI.
Mingguan. Pemanfaatan, bangku cadangan, hari WIP, cakupan saluran pipa. Ini bergerak cukup cepat sehingga memerlukan perhatian mingguan. Tinjauan mingguan harus singkat, maksimal dua puluh menit, dan fokus pada pengecualian dan keputusan, bukan pada membaca angka-angka di layar.
Bulanan. Margin kotor, distribusi margin proyek, pendapatan per konsultan, DSO, persentase pengiriman tepat waktu, tingkat kemenangan. Ini menstabilkan siklus bulanan dan memberi penghargaan pada analisis bulanan. Tinjauan bulanan lebih lama, sekitar sembilan puluh menit, dan mencakup tim kepemimpinan ditambah pimpinan latihan.
Kuartalan. Tren pengurangan sukarela, eNPS, analisis lebih mendalam tentang pendapatan per konsultan berdasarkan praktik dan tingkatan, tingkat kemenangan berdasarkan jenis dan sumber kesepakatan. Hal ini mendapat manfaat dari tinjauan triwulanan karena rasio signal-to-noise buruk pada siklus yang lebih pendek. Tinjauan triwulanan bersifat strategis, melihat tren dan pilihan struktural, bukan taktik mingguan.
Mencoba meninjau kedua belas setiap minggu menyebabkan kelelahan dasbor. Mencoba meninjaunya setiap triwulan berarti melewatkan momen ketika intervensi dapat dilakukan. Cocokkan irama dengan metrik dan kecepatan pengaruhnya.
Jebakan KPI: ketika pengukuran menyimpang dari kenyataan
Setiap KPI berisiko dipermainkan. Risiko paling tinggi terjadi ketika KPI dikaitkan langsung dengan kompensasi, ketika definisinya mengandung ambiguitas, dan ketika kepemimpinan lebih memperhatikan angka dibandingkan realitas yang mendasarinya.
Pemanfaatan game. Bentuk yang paling umum. Konsultan mencatat waktu ke kode yang dapat ditagih yang seharusnya bersifat internal. Manajer keterlibatan memperluas cakupan proyek untuk menyerap jam kerja yang seharusnya ditampilkan sebagai cadangan. Jumlahnya terlihat bagus, namun perusahaan tersebut memberikan pekerjaan yang tidak dibayar, yang muncul dua kuartal kemudian sebagai erosi margin kotor.
Perkiraan yang tidak jelas. Saat tim penjualan diukur berdasarkan pencapaian dibandingkan perkiraan, mereka memiliki insentif untuk mengecilkan perkiraan tersebut. Perusahaan mendapatkan kinerja yang dapat diprediksi setiap kuartalnya, namun gambaran strategisnya terdistorsi, dan perencanaan kapasitasnya salah.
Manipulasi margin proyek. Manajer keterlibatan memindahkan biaya antar proyek untuk membuat proyek terburuk terlihat tidak terlalu buruk. Laporan margin terlihat dapat diterima secara agregat, namun perusahaan tidak dapat mengidentifikasi perjanjian mana yang benar-benar merugi.
Klasifikasi ulang pengurangan. Orang yang mengundurkan diri secara sukarela dicatat sebagai pemutusan hubungan kerja karena suatu sebab, atau sebagai akhir kontrak, untuk menjaga angka pengurangan resmi tetap rendah. Dasbornya terlihat sehat. Kenyataannya tidak.
Pertahanan terhadap permainan KPI ada tiga. Pertama, tentukan setiap KPI dengan presisi tinggi dan audit definisinya setiap tahun. Kedua, jangan mengaitkan kompensasi individu secara langsung pada satu KPI; gunakanlah kartu skor berimbang sebagai gantinya. Ketiga, lengkapi dasbor kuantitatif dengan pendengaran kualitatif melalui wawancara langsung, retrospektif proyek, dan percakapan tingkat lewati. Nomor tersebut memberi tahu Anda apa. Percakapan tersebut memberi tahu Anda alasannya.
Dasbor dan perangkat lunak PSA: satu-satunya sumber kebenaran
Sebagian besar perusahaan dalam kisaran dua puluh hingga lima ratus perusahaan akhirnya menyadari bahwa menjalankan proses KPI mereka dari spreadsheet adalah tindakan yang tidak berkelanjutan. Jumlahnya tidak dapat direkonsiliasi. Setiap fungsi memiliki versinya sendiri. Margin kotor CFO dan margin proyek COO tidak berjumlah total yang sama. Kepercayaan terkikis.
Platform otomatisasi layanan profesional, yang dikonfigurasi dengan benar, memberi perusahaan satu sumber kebenaran. Pelacakan waktu, keuangan proyek, manajemen sumber daya, penagihan, dan saluran pipa berada dalam model data yang sama. KPI dihitung dari model data tersebut, bukan dari spreadsheet yang berbeda. Ketidaksepakatan tentang arti angka-angka tersebut menjadi ketidaksepakatan tentang bisnis yang mendasarinya, dan apa yang seharusnya menjadi hal tersebut.
Investasi itu nyata. Implementasinya biasanya memakan waktu enam hingga dua belas bulan, biayanya hanya enam digit untuk perusahaan-perusahaan dalam kisaran ini, dan memerlukan sponsor eksekutif yang berkelanjutan. Imbalannya juga nyata: perusahaan dengan PSA yang berfungsi melaporkan pengendalian keuangan yang lebih ketat, siklus penagihan yang lebih cepat, perencanaan kapasitas yang lebih baik, dan pelaporan dewan yang lebih kredibel.
Pilihan platform tidak terlalu penting dibandingkan disiplin dalam menggunakannya. PSA biasa-biasa saja yang digunakan secara konsisten mengalahkan PSA terbaik di kelasnya yang digunakan secara selektif.
Pemikiran terakhir
Dua belas KPI dalam artikel ini bukanlah daftar ajaib. Perusahaan lain di industri yang berdekatan akan memiliki daftar yang sedikit berbeda. Yang penting adalah tim kepemimpinan menyepakati sejumlah kecil metrik yang mereka percayai, mengkajinya berdasarkan ritme yang sesuai dengan kecepatan mereka bertindak, dan melengkapi gambaran kuantitatif dengan pendengaran kualitatif yang menjelaskannya.
Kebanyakan perusahaan konsultan gagal untuk berkembang bukan karena mereka kekurangan KPI, namun karena mereka tenggelam dalam KPI tersebut. Perusahaan yang dikelola dengan baik ini melacak beberapa hal secara mendalam, bertindak cepat ketika hal-hal tersebut berubah, dan menolak godaan untuk menambahkan kolom lain ke dasbor setiap kuartal.
Di hice.ai, kami bekerja sama dengan perusahaan konsultan dan layanan profesional pada tulang punggung operasional yang membuat KPI ini dapat diukur, dengan fokus khusus pada indikator utama yang memperkirakan arah bisnis, dibandingkan indikator tertinggal yang mengkonfirmasi arah pergerakan bisnis.
