Biaya standar adalah item baris termahal yang tidak dihitung dengan benar oleh siapa pun
Setiap perusahaan konsultan memiliki laporan laba rugi. Hampir tidak ada yang memiliki item baris yang disebut "biaya standar". Gajinya ada di sana. Sewa kantornya ada. Langganan perangkat lunak, laptop, penggantian biaya perjalanan. Semua terlihat, semua terlacak, semua diperdebatkan dalam tinjauan triwulanan.
Namun biaya terbesar yang dapat dikendalikan di perusahaan konsultan mana pun yang memiliki lebih dari sepuluh konsultan, biaya yang diam-diam menghancurkan margin dari bulan ke bulan, biaya yang menentukan apakah Anda tumbuh sebesar 20 persen atau 5 persen tahun depan, hampir tidak pernah diukur secara langsung. Hal ini tersembunyi di dalam biaya gaji, di dalam tingkat pemanfaatan yang salah dihitung, di dalam cerita yang menghibur bahwa "kita menghemat kapasitas untuk hal yang besar."
Biaya awal adalah biaya yang Anda bayarkan kepada konsultan yang tidak menghasilkan pendapatan. Untuk perusahaan yang beranggotakan 50 orang dengan rata-rata tarif harian sekitar $1.000 dan rata-rata pendapatan sekitar 15 persen, jumlah ini kira-kira $1,8 juta per tahun. Satu koma delapan juta dolar, setiap tahun, bocor dari bisnis Anda, sementara Anda terobsesi dengan kontrak perangkat lunak senilai lebih dari $40.000.
Artikel ini ditujukan untuk COO, direktur operasi, dan manajer sumber daya di perusahaan konsultan dengan 10 hingga 500 konsultan. Kami akan mendefinisikan bangku cadangan dengan jelas, menyusun matematika dari awal, mempelajari tiga latihan diagnostik, dan menyajikan empat buku pedoman yang secara andal dapat memotong bangku menjadi dua dalam waktu dua perempat. Tinggal angkanya, mekanismenya, dan apa yang harus dilakukan.
Sebenarnya apa itu bangku? Empat sub-tipe
Definisi malas dari bench adalah "konsultan yang tidak mengerjakan suatu proyek". Ini salah, dan kesalahan itu mahal harganya, karena ini menyatukan empat masalah operasional yang sangat berbeda yang memerlukan empat perbaikan berbeda.
Sub-tipe 1: Bangku menganggur
Ini adalah kasus murni. Seorang konsultan tidak memiliki proyek, tidak ada tugas internal, tidak ada rencana pelatihan, tidak ada tugas dukungan penjualan. Mereka hanya duduk di depan meja atau di rumah, tidak menghasilkan pendapatan dan tidak menghasilkan nilai strategis. Bangku menganggur adalah bentuk yang paling mahal dan paling melemahkan semangat.
Di perusahaan-perusahaan yang telah kami pelajari, bangku cadangan biasanya mencapai 40 hingga 60 persen dari total hari kerja. Untuk perusahaan yang beranggotakan 50 orang, jumlah tersebut setara dengan 1.200 hingga 1.800 hari menganggur per tahun, yang bernilai sekitar $1,2 hingga $1,8 juta dalam potensi kerugian yang dapat ditagih dengan tarif harian sebesar $1.000.
Sub-tipe 2: Bangku transisi
Seorang konsultan baru saja meluncurkan sebuah proyek dan sedang menunggu keterlibatan mereka berikutnya. Transisinya nyata, jaraknya pendek, dan waktu beberapa hari cukup untuk peralihan konteks, penyerahan dokumentasi, dan istirahat setelah penyampaian yang intens. Masalahnya adalah ketika "beberapa hari" menjadi sepuluh, lima belas, dua puluh.
Bangku transisi yang sehat harus 2 hingga 4 hari per konsultan per proyek. Jika rata-rata kesenjangan transisi Anda adalah 8 hari atau lebih, Anda mempunyai masalah kepegawaian atau saluran pipa, bukan masalah transisi. Jumlah bangku transisi biasanya mencapai 15 hingga 25 persen dari total bangku cadangan di perusahaan-perusahaan yang dikelola dengan baik.
Sub-tipe 3: Bangku latihan
Waktu yang dihabiskan untuk sertifikasi, akademi internal, pelatihan metodologi, peningkatan keterampilan teknis. Ini adalah investasi, bukan pemborosan, namun hanya jika direncanakan, diukur, dan dikaitkan dengan peta jalan kemampuan strategis. Bangku pelatihan biasanya harus dijalankan 5 hingga 10 persen dari total jam kerja yang tersedia, kira-kira 10 hingga 20 hari per konsultan per tahun, dengan mempertimbangkan karyawan baru.
Masalahnya muncul ketika waktu pelatihan bertambah hingga memenuhi bangku cadangan, ketika "mengikuti kursus" menjadi sebutan yang sopan untuk "kami tidak punya apa-apa lagi untuk Anda". Bangku pelatihan harus menjadi item yang direncanakan, bukan tempat parkir.
Sub-tipe 4: Bangku pendukung penjualan
Waktu yang dihabiskan untuk proposal, tanggapan RFP, lokakarya pra-penjualan, demo klien, presentasi kemampuan. Bagi konsultan senior dan mitra, ini adalah pekerjaan inti, bukan pekerjaan biasa, dan tidak boleh dianggap seperti itu. Untuk konsultan tingkat menengah dan junior, waktu dukungan penjualan harus dilacak secara terpisah dan dibatasi.
Bangku dukungan penjualan yang sehat adalah 5 hingga 15 persen dari jam kerja yang tersedia untuk orang lanjut usia, 0 hingga 5 persen untuk junior. Ketika junior menghabiskan 20 persen waktunya untuk proposal yang tidak pernah selesai, Anda menghadapi masalah rekayasa penjualan yang disamarkan sebagai masalah pemanfaatan.
Alasan mengapa keempat subtipe ini penting adalah karena masing-masing subtipe memiliki akar permasalahan yang berbeda dan perbaikan yang berbeda. Bangku menganggur adalah masalah saluran pipa dan peramalan. Bangku transisi adalah masalah kecepatan pengambilan keputusan kepegawaian. Bangku pelatihan adalah masalah kurikulum dan SDM. Bangku dukungan penjualan adalah masalah proses penjualan. Jika Anda memperlakukannya sebagai satu nomor, Anda akan menerapkan perbaikan yang salah dan biayanya tidak akan berpindah.
Matematika tingkat pemanfaatan
Sebelum kita menghitung biaya bangku cadangan, kita memerlukan definisi pemanfaatan yang jelas. Sebagian besar perusahaan salah menghitung hal ini, itulah sebabnya bench hide begitu efektif.
Tingkat pemanfaatan sama dengan jam yang dapat ditagih dibagi dengan jam tersedia.
Jam yang dapat ditagih adalah jam yang sebenarnya ditagihkan atau ditagihkan kepada klien. Bukan "jam kerja". Bukan "berjam-jam melakukan sesuatu yang produktif". Hanya jam yang dapat ditagih.
Jam tersedia adalah total jam kerja dalam periode tersebut dikurangi hari libur nasional, liburan, cuti sakit, dan cuti orang tua. Untuk konsultan penuh waktu di sebagian besar pasar Eropa atau Amerika Utara, jumlah ini kira-kira 220 hari kerja per tahun, atau sekitar 1.760 jam per tahun dengan 8 jam per hari. Untuk sebulan, ini kira-kira 18 hingga 20 hari kerja, atau 144 hingga 160 jam tersedia.
Catat apa yang termasuk dalam jam yang tersedia: waktu pelatihan, rapat internal, dukungan penjualan, waktu menganggur. Semua ini bertentangan dengan pemanfaatan. Ini adalah satu-satunya cara jujur untuk melakukannya. Jika Anda mengecualikan pelatihan dan admin dari penyebut, tingkat pemanfaatan Anda terlihat bagus dan margin Anda tetap tidak berubah, karena jam-jam tersebut masih dibayar.
Target pemanfaatan yang sehat berbeda-beda berdasarkan peran:
Konsultan junior (pengalaman 0 hingga 2 tahun): 75 hingga 85 persen. Mereka harus bekerja pada klien hampir sepanjang waktu, dengan keterlibatan dukungan penjualan yang terbatas. Targetkan 80 persen.
Konsultan tingkat menengah (3 sampai 5 tahun): 75 sampai 85 persen. Target serupa, dengan sedikit lebih banyak proposal dan metodologi yang tercampur. Target 80 persen.
Konsultan dan manajer senior (6 hingga 10 tahun): 60 hingga 70 persen. Campuran pekerjaan mereka mencakup dukungan penjualan yang besar, kepemimpinan tim, dan pengembangan metodologi. Targetkan 65 persen dapat ditagih.
Mitra dan prinsipal: 30 hingga 40 persen dapat ditagih. Mayoritas waktu mereka adalah penjualan, manajemen akun, perekrutan, dan kepemimpinan perusahaan. Targetkan 35 persen dapat ditagih.
Sekarang, inilah kebenaran yang sulit. Banyak perusahaan menetapkan target pemanfaatan tunggal untuk semua peran, biasanya 80 persen, dan kemudian bertanya-tanya mengapa mitra merasa kewalahan dan junior merasa kurang dimanfaatkan. Sasarannya berbeda karena pekerjaannya berbeda. Mitra yang menagih 80 persen waktunya adalah mitra yang tidak menjual. Seorang junior yang menghabiskan 60 persen waktunya adalah junior yang terbuang percuma. Keduanya merupakan masalah.
Biaya bangku cadangan
Sekarang kita mengubah pemanfaatan menjadi dolar.
Mulailah dengan satu konsultan. Ambil contoh konsultan tingkat menengah dengan tarif yang dapat ditagih setiap hari sebesar $1.000 dan biaya yang terisi penuh sebesar $600 per hari (gaji, tunjangan, pajak gaji, overhead yang dialokasikan). Dengan pemanfaatan 80 persen pada 220 hari yang tersedia per tahun, mereka menagih 176 hari, menghasilkan pendapatan $176.000 dan menyumbang $176.000 dikurangi $132.000 biaya pemuatan penuh, sama dengan $44.000 margin kotor per konsultan.
Sekarang turunkan pemanfaatannya menjadi 75 persen. Mereka menagih 165 hari. Pendapatan turun menjadi $165.000. Biayanya tidak berubah pada $132.000. Margin kotor turun menjadi $33.000. Penurunan pemanfaatan sebesar 5 poin hanya akan dikenakan biaya $11.000 per konsultan dalam margin tahunan, atau 25 persen margin per kepala.
Lipat gandakan ke seluruh perusahaan. Sebuah perusahaan dengan 50 orang yang utilisasinya turun dari 80 menjadi 75 persen kehilangan margin sebesar $550.000 per tahun. Perusahaan yang sama turun dari 80 menjadi 70 persen kehilangan $1,1 juta per tahun.
Sekarang ungkapkan dalam hari-hari bangku. Dengan pemanfaatan 80 persen pada 220 hari tersedia, setiap konsultan mempunyai 44 hari yang tidak dapat ditagih per tahun. Turun menjadi 75 persen dan Anda memiliki 55 hari yang tidak dapat ditagih, tambahan 11 hari kerja per konsultan. Turun hingga 70 persen dan Anda memiliki 66 hari yang tidak dapat ditagih, tambahan 22 hari kerja per konsultan.
Patokan konkrit untuk konsultan tarif harian $500 (pasar lebih murah): 5 hari kerja per bulan, dipertahankan selama satu tahun, adalah 60 hari kerja, yang berarti $500 per hari berarti $30.000 pendapatan yang tidak diperoleh. Kalikan dengan 50 konsultan. Itu adalah kebocoran pendapatan sebesar $1,5 juta dari jumlah cadangan bulanan yang kecil dan "dapat ditoleransi".
Untuk tarif harian yang lebih tinggi, angkanya berskala linier. Dengan $1.500 setiap hari, biaya 5 hari per bulan yang sama adalah $90.000 per konsultan per tahun, atau $4,5 juta untuk perusahaan yang beranggotakan 50 orang.
Inilah sebabnya mengapa biaya bangku adalah item baris paling mahal di perusahaan Anda. Dan inilah sebabnya hampir tidak ada perusahaan yang menghitungnya sebagai item baris. Jika Anda melakukannya, pembicaraan di komite eksekutif akan berubah dalam sekejap.
Mengapa bangku terjadi: lima akar penyebab sebenarnya
Bench bukanlah kegagalan moral. Ini bukan karena konsultan Anda malas atau tenaga penjualan Anda lemah. Ini adalah patologi operasional dengan penyebab spesifik dan dapat diidentifikasi. Ada lima.
Penyebab 1: Perkiraan jalur pipa yang buruk
Sebagian besar perusahaan konsultan memperkirakan jalur pipa dengan menjumlahkan nilai peluang yang diharapkan dan mengalikannya dengan probabilitas kemenangan. Ini menghasilkan perkiraan pendapatan. Ini tidak menghasilkan perkiraan kepegawaian.
Untuk mendapatkan staf dengan benar, Anda perlu mengetahui bukan hanya "berapa banyak pendapatan" tetapi juga "keterampilan apa, dalam jumlah berapa, mulai kapan, dan untuk berapa lama". Hampir tidak ada perusahaan yang menghasilkan pandangan ini. Mereka menghasilkan perkiraan dolar dan kemudian melakukan improvisasi pada penempatan staf dua minggu sebelum setiap proyek dimulai. Improvisasi menghasilkan kesenjangan, kesenjangan menghasilkan bangku cadangan, bangku cadangan menghancurkan margin.
Penyebab 2: Keputusan penempatan staf yang lambat
Keputusan untuk memindahkan konsultan dari proyek A ke proyek B harus memakan waktu berjam-jam, bukan berminggu-minggu. Dalam praktiknya, hal ini memerlukan waktu berminggu-minggu, karena melibatkan negosiasi antara manajer proyek, persetujuan tingkat mitra, konsultasi SDM, komunikasi klien, dan selusin rangkaian email.
Setiap hari penundaan pengambilan keputusan kepegawaian adalah hari pengambilan keputusan di suatu tempat dalam sistem. Jika rata-rata pengambilan keputusan kepegawaian Anda membutuhkan waktu 7 hari dari "kami membutuhkan seseorang" hingga "orang yang ditugaskan", dan Anda membuat 200 keputusan kepegawaian per tahun, Anda memiliki 1.400 hari kerja yang dapat dihindari, senilai $1,4 juta dengan tarif harian $1.000.
Penyebab 3: Ketidakcocokan saluran keterampilan
Konsultan yang Anda miliki tidak sesuai dengan proyek yang Anda jual. Anda memiliki sepuluh insinyur data, tetapi jalur pipanya sangat berat dalam hal manajemen perubahan. Anda memiliki delapan spesialis farmasi tetapi kemenangan terbaru semuanya bersifat ritel. Ketidakcocokan menghasilkan posisi bangku di satu sisi dan posisi tidak terisi di sisi lain, secara bersamaan.
Hal ini hampir selalu menjadi penyebab utama terbesar kedua setelah penempatan staf yang lambat. Dan hal ini hampir selalu tidak terlihat sampai Anda menghasilkan matriks keterampilan vs alur, yang kita bahas di bagian diagnostik di bawah.
Penyebab 4: Kesenjangan akhir proyek
Sebuah proyek selesai pada hari Jumat. Yang berikutnya dimulai dalam dua minggu. Konsultan memiliki bangku paksa selama 10 hari kerja. Ini adalah pola yang paling umum, dan paling mahal secara keseluruhan, karena terjadi pada setiap konsultan di setiap transisi proyek.
Cara mengatasinya bukanlah penjualan yang lebih cepat. Perbaikannya adalah alokasi berwawasan ke depan, di mana proyek berikutnya dikunci sebelum proyek saat ini berakhir, dengan perencanaan serah terima yang tumpang tindih dan waktu menganggur yang minimal.
Penyebab 5: "Menabung untuk hal besar"
Ini adalah penyebab yang paling berbahaya, karena kedengarannya strategis. "Kami tidak mempekerjakan Sarah dalam proyek kecil ini karena kami ingin dia tersedia untuk kesepakatan Acme yang kami tawarkan bulan depan."
Kemudian kesepakatan Acme tertunda enam minggu, atau tidak pernah tercapai. Sarah duduk di bangku cadangan. Proyek kecil jatuh ke tangan pesaing atau diselesaikan dengan buruk oleh orang yang kurang berkualifikasi. Anda kalah dua kali.
Pola "menabung untuk hal yang besar" menghancurkan lebih banyak margin dibandingkan penyebab lain apa pun di perusahaan skala menengah, karena pola ini terasa seperti strategi dan menghasilkan keuntungan yang mudah untuk dirasionalisasikan. Aturannya harus tegas: jangan pernah mencadangkan seseorang untuk kesepakatan yang tidak ditandatangani secara kontrak. Burung di tangan selalu mengalahkan burung di semak.
Tiga latihan diagnostik
Sebelum Anda dapat memotong bangku menjadi dua, Anda perlu mengetahui seperti apa sebenarnya bangku Anda. Sebagian besar perusahaan mempunyai satu nomor pemanfaatan, mungkin dikelompokkan berdasarkan kantor atau praktik. Ini tidak cukup untuk mendiagnosis apapun. Anda memerlukan tiga latihan khusus.
Latihan 1: Audit hari sidang
Ambil seperempat penuh terakhir. Untuk setiap konsultan, hitung total hari tersedia, hari yang dapat ditagih, dan selisihnya. Yang membedakan adalah bangku mereka. Sekarang melangkah lebih jauh: untuk setiap hari kerja, klasifikasikan ke dalam salah satu dari empat subtipe yang dijelaskan di atas. Menganggur. Transisi. Pelatihan. Dukungan penjualan.
Kebanyakan perusahaan tidak dapat melakukan hal ini karena pelacakan waktu mereka tidak menangkap data. Konsultan mencatat jam yang dapat ditagih ke proyek dan memasukkan jam yang tidak dapat ditagih ke dalam keranjang "admin" umum. Jika ini situasi Anda, perbaiki terlebih dahulu: memerlukan waktu yang tidak dapat ditagih untuk dikategorikan ke dalam empat subtipe. Lakukan ini selama seperempat dan Anda akan memiliki dasar untuk segala hal lainnya.
Output dari latihan ini adalah sebuah tabel yang menunjukkan, untuk masing-masing konsultan: total hari kerja, persen menganggur, persen transisi, persen pelatihan, persen dukungan penjualan. Urutkan berdasarkan total hari kerja secara menurun. Daftar teratas adalah tempat uang Anda bocor.
Latihan 2: Analisis kesenjangan proyek
Untuk setiap konsultan, plot tugas proyek mereka pada timeline selama 12 bulan terakhir. Tandai setiap kesenjangan antar proyek. Untuk setiap jeda, catat durasinya dalam hari dan alasannya: apakah proyek berikutnya belum terjual? Apakah sudah terjual tetapi belum dimulai? Apakah ada ketidakcocokan keterampilan? Apakah konsultan itu "diselamatkan" untuk sesuatu?
Hitung rata-rata panjang celah per konsultan. Hitung distribusi kesenjangan berdasarkan alasan. Jika 60 persen kesenjangan Anda adalah "proyek berikutnya belum terjual", maka masalah Anda adalah saluran pipa. Jika 60 persen sudah "terjual tetapi belum dimulai", masalah Anda adalah serah terima dari penjualan ke pengiriman. Jika 60 persennya adalah "ketidakcocokan keterampilan", maka masalah Anda adalah perencanaan kemampuan. Masing-masing memerlukan perbaikan yang berbeda.
Latihan 3: Matriks keterampilan vs alur
Bangun matriks dua sumbu. Pada satu sumbu, daftarkan 15 kategori keahlian atau kemampuan teratas di perusahaan Anda. Pada sumbu yang lain, daftarkan konsultan-konsultan yang Anda miliki (pegawai saat ini ditambah konsultan yang akan dikeluarkan dalam 60 hari ke depan). Tandai sel di mana konsultan memiliki setiap keahlian di tingkat ahli.
Sekarang overlay saluran pipa Anda. Untuk setiap peluang terbuka atau yang akan segera terjadi, tandai kategori keterampilan mana yang diperlukan. Tambahkan permintaan berdasarkan kategori keterampilan. Bandingkan dengan pasokan.
Ketidaksesuaian akan segera terlihat. Anda akan melihat kategori keahlian dengan 10 konsultan yang tersedia dan 1 unit permintaan. Anda akan melihat kategori lain dengan 1 konsultan tersedia dan 8 unit permintaan. Ketidaksesuaian ini adalah masalah bangku struktural Anda.
Perbaikannya ada dua. Dalam jangka pendek, latih kembali masyarakat dari keterampilan yang kelebihan pasokan ke keterampilan yang kekurangan pasokan. Dalam jangka panjang, sesuaikan perekrutan agar sesuai dengan bauran yang ada, bukan bauran lama.
Empat buku pedoman untuk memotong bangku cadangan menjadi dua
Sekarang perbaikannya. Setiap pedoman membahas salah satu akar permasalahan yang diidentifikasi di atas. Jalankan keempatnya secara paralel dan Anda secara realistis dapat membagi separuh bangku Anda dalam 5 hingga 7 bulan. Kita telah melihat perusahaan-perusahaan naik dari 18 persen menjadi 9 persen dalam dua kuartal dengan menggunakan pendekatan ini.
Pedoman 1: Staf yang sadar akan pipeline dengan alokasi terkunci selama 4-6 minggu
Ini adalah pedoman yang paling penting dan paling menuntut untuk diterapkan.
Aturannya: setiap alokasi konsultan harus dikunci, secara tertulis, dalam sistem kepegawaian Anda, setidaknya untuk 4 minggu ke depan. Untuk konsultan senior, 6 minggu. Terkunci berarti proyek tertentu, peran tertentu, tanggal mulai dan berakhir tertentu. Bukan "mungkin proyek Acme". Alokasi yang ditandatangani.
Untuk setiap konsultan yang alokasinya saat ini berakhir dalam lock window, harus ada alokasi berikutnya yang dikonfirmasi atau penugasan internal yang terdokumentasi (pelatihan, R&D, tugas dukungan penjualan dengan hasil tertentu). Tidak ada pengecualian.
Untuk membuat ini berhasil, Anda memerlukan tiga hal. Pertama, rapat komite kepegawaian mingguan di mana alokasi ditinjau dan diputuskan. Keputusan cepat, tidak ada loop email. Kedua, satu alat pencatatan dimana alokasi berada, dapat dilihat oleh semua mitra dan manajer proyek. Ketiga, aturan eskalasi: jika konsultan berada dalam waktu 2 minggu setelah proyek berakhir dan tidak memiliki alokasi berikutnya, ketua komite kepegawaian akan mengambil keputusan dalam waktu 48 jam.
Perusahaan yang menerapkan kebijakan ini secara ketat memangkas biaya transisi sebesar 60 hingga 80 persen dalam waktu 90 hari, karena sistem ini mampu mengatasi kesenjangan tersebut secara dini.
Playbook 2: Perpustakaan tugas bangku nyata
Ketika seorang konsultan berakhir di bangku cadangan meskipun ada pedoman sebelumnya, apa yang harus mereka lakukan? Kebanyakan perusahaan menjawab dengan desakan yang tidak jelas untuk "melakukan pelatihan" atau "mendukung proposal". Hal ini menghasilkan penggunaan waktu yang bernilai rendah dan semangat kerja yang rendah.
Membangun perpustakaan tugas bangku internal. Daftar proyek internal yang bermakna dan terpelihara, masing-masing dengan cakupan, hasil yang dapat dicapai, perkiraan waktu, dan pemilik yang jelas. Kategorinya meliputi: pengembangan kekayaan intelektual internal (studi kasus, kerangka kerja, pembaruan metodologi), uji coba penelitian dan pengembangan, pembuatan alat internal, dukungan perekrutan, persiapan sertifikasi, proyek penelitian klien.
Setiap tugas memiliki mekanisme "klaim": konsultan yang ditunjuk dapat memilih tugas, pemilik tugas menyetujui, dan konsultan mengerjakan tugas tersebut dengan tanggal penyerahan. Waktu yang dihabiskan dicatat berdasarkan tugas, bukan berdasarkan "admin" umum.
Perpustakaan mempunyai tiga tujuan. Ini mengubah bangku menganggur menjadi bangku investasi, di mana waktu menghasilkan nilai internal. Ini mempertahankan semangat konsultan dan pengembangan keterampilan. Dan hal ini menciptakan visibilitas di mana perusahaan Anda benar-benar berinvestasi dalam kemampuan versus di mana perusahaan Anda hanya melakukan pemborosan. Setelah seperempat menjalankan ini, Anda dapat menjawab pertanyaan "apa yang kita dapatkan selama 1.000 hari kerja?" dengan daftar keluaran yang konkrit.
Pedoman 3: Model peminjam
Ini adalah pedoman paling kreatif dan belum pernah dicoba oleh sebagian besar perusahaan. Idenya: ketika Anda memiliki konsultan dengan keterampilan yang tidak dapat Anda tempatkan secara internal, tempatkan mereka di perusahaan mitra dalam perjanjian pinjaman jangka pendek.
Perusahaan mitra adalah perusahaan konsultan lain, seringkali dalam praktik atau geografi yang berdekatan, yang secara berkala mengalami lonjakan permintaan yang tidak dapat mereka penuhi dari bangku cadangan mereka sendiri. Anda menyetujui suatu kerangka kerja: mereka membayar Anda 60 hingga 70 persen dari tarif standar harian Anda, mereka mendapatkan konsultan yang memenuhi syarat selama 4 hingga 12 minggu, Anda mengubah biaya bangku menjadi pendapatan bangku cadangan.
Ekonomi: seorang konsultan dengan tarif harian $1.000 yang seharusnya berada di bangku cadangan dengan biaya $600 dalam biaya terisi penuh dapat dipinjamkan dengan harga $650. Anda memperoleh margin bersih sebesar $50 per hari dan bukannya kehilangan biaya tambahan sebesar $600 per hari. Ayunannya adalah $650 per hari, atau $13.000 per konsultan per bulan.
Model peminjam memerlukan hubungan berbasis kepercayaan dengan 3 hingga 5 perusahaan mitra, kerangka kontrak yang jelas, dan kemauan untuk sesekali membantu pesaing. Pergeseran mental itu sulit. Kasus ekonomi ini sangat memprihatinkan. Kami telah melihat perusahaan menghasilkan pendapatan sebesar $500k hingga $2 juta per tahun dari pinjaman bank dengan menggunakan pendekatan ini.
Pedoman 4: Cakupan penjualan yang agresif untuk keterampilan yang ada
Sebagian besar operasi penjualan konsultasi diatur berdasarkan akun dan vertikal. Tenaga penjualannya mencakup Acme, Globex, dan Initech, apa pun kemampuan yang mereka perlukan. Hal ini masuk akal dari sudut pandang hubungan dan merupakan bencana dari sudut pandang kapasitas.
Tambahkan lapisan kedua: untuk setiap konsultan yang bekerja lebih dari 3 minggu, kepala penjualan harus membuat rencana 30 hari untuk menjual kemampuan spesifik tersebut. Prospek mana yang membutuhkannya? Klien mana yang sudah ada yang dapat dijual silang? Siapa pemilik penjangkauan?
Mekanismenya sederhana. Setiap hari Senin, komite kepegawaian menerbitkan daftar konsultan yang ada, yang dikelompokkan berdasarkan keahlian. Setiap hari Rabu, kepala penjualan menerbitkan rencana tindakan. Setiap hari Jumat, kemajuan ditinjau. Setelah dua perempat penerapan disiplin ini, perusahaan-perusahaan yang kami pelajari mengalami pengurangan sebesar 30 hingga 50 persen pada masa kerja terlama mereka, karena mesin penjualan akhirnya diarahkan pada kapasitas yang ada dibandingkan kapasitas yang mungkin ditambahkan kemudian.
Peran perangkat lunak PSA dalam visibilitas bangku cadangan secara real-time
Anda tidak dapat memperbaiki apa yang tidak dapat Anda lihat, dan sebagian besar perusahaan konsultan tidak dapat melihat bangku cadangan mereka. Mereka memiliki sistem ERP yang menghasilkan laporan pemanfaatan seminggu setelah akhir bulan, yang mana masalah yang ada sudah teratasi. Mereka memiliki CRM yang menunjukkan jalur pipa tetapi tidak menunjukkan kapasitas. Mereka memiliki spreadsheet yang diperbarui setiap Jumat sore jika mereka ingat.
Visibilitas bangku cadangan secara real-time memerlukan platform otomasi layanan profesional (PSA) yang mengintegrasikan empat hal: jalur pipa (yang menangani, pada tahap apa, memerlukan keterampilan apa), kapasitas (siapa yang tersedia, kapan, dengan keterampilan apa), alokasi (penugasan proyek saat ini dan masa depan), dan pelacakan waktu (apa yang sebenarnya dilakukan orang, diklasifikasikan ke dalam sub-jenis bangku yang dapat ditagih dan empat bangku).
Keluaran yang Anda perlukan adalah satu dasbor, yang diperbarui setiap hari, yang menunjukkan: bangku cadangan saat ini menurut konsultan dan keahlian, bangku cadangan dalam 4, 8, dan 12 minggu ke depan, cakupan saluran pipa bangku depan, 10 alokasi risiko teratas (konsultan yang proyeknya berakhir dalam waktu 4 minggu tanpa konfirmasi alokasi berikutnya).
Dasbor ini adalah pusat operasional untuk keempat pedoman di atas. Tanpa hal ini, komite kepegawaian akan menjadi buta, tim penjualan tidak dapat mengetahui kapasitas yang tersedia, dan masalah bangku cadangan akan terdeteksi beberapa minggu setelah masalah tersebut sebenarnya dapat dicegah.
Investasi pada platform PSA yang tepat biasanya berkisar antara 1 hingga 2 persen dari pendapatan per tahun. Biaya tambahan yang dihilangkan biasanya sebesar 5 hingga 10 persen dari pendapatan per tahun. Perhitungan ROI tidak biasa dalam perangkat lunak bisnis karena pada dasarnya tidak dapat disangkal.
KPI untuk dilacak
Hentikan pemanfaatan pelacakan sebagai satu-satunya KPI operasi konsultasi Anda. Tambahkan empat hal berikut, yang dilaporkan setiap bulan kepada komite eksekutif.
Hari kerja per konsultan per bulan
Total hari yang tidak dapat ditagih dalam periode tersebut dibagi dengan total konsultan. Lacak tren dari bulan ke bulan, bukan hanya angka absolutnya. Bagilah menjadi empat subtipe sehingga Anda dapat melihat subtipe mana yang mendorong tren. Target: perusahaan-perusahaan kuartil teratas beroperasi dengan 4 hingga 6 hari kerja per konsultan per bulan. Perusahaan median beroperasi pada 8 hingga 12 perusahaan. Perusahaan dengan kuartil bawah beroperasi pada 15 perusahaan lebih.
Tingkat pemanfaatan berdasarkan peran
Dilaporkan secara terpisah untuk junior, mid, senior, dan partner, dengan target yang telah ditentukan sebelumnya. Jumlah pemanfaatan tunggal di seluruh perusahaan tidak ada artinya; tersegmentasi berdasarkan peran, hal ini dapat ditindaklanjuti.
Cakupan penjualan bangku
Untuk setiap kategori keterampilan yang memiliki lebih dari 2 konsultan, berapa nilai dolar dari peluang saluran yang cocok dengan keterampilan tersebut, ditimbang berdasarkan probabilitas menang dan tanggal mulai yang diharapkan dalam waktu 90 hari? Jika rasio cakupan di bawah 2x, Anda memiliki kesenjangan cakupan penjualan yang memerlukan tindakan agresif.
Rasio bangku terhadap tagihan
Untuk setiap jam yang dapat ditagih, berapa jam yang tidak dapat ditagih yang dihasilkan perusahaan? Pada pemanfaatan 80 persen, rasionya adalah 1 jam tidak dapat ditagih untuk setiap 4 jam yang dapat ditagih. Pada tingkat 70 persen, itu adalah 1 untuk setiap 2,3 jam yang dapat ditagih. Lacak setiap bulan, targetkan peningkatan yang konsisten, perkirakan rasio dalam kisaran 1 hingga 3 tergantung pada ukuran perusahaan dan bauran peran.
Keempat KPI ini, yang dilacak secara ketat dan dilaporkan setiap bulan, melakukan sebagian besar pekerjaan budaya dalam memperbaiki bangku cadangan. Satu-satunya perubahan organisasi terbesar adalah menjadikan bangku cadangan terlihat, dinyatakan dalam dolar, setiap bulan, di hadapan orang-orang yang sama yang memperdebatkan segala hal tentang bisnis.
Penutup: disiplin untuk benar-benar melakukan hal ini
Tidak satu pun dari apa yang ada dalam artikel ini yang secara konseptual sulit. Perhitungannya sangat mudah. Latihan diagnostik memakan waktu beberapa minggu. Keempat pedoman tersebut jelas.
Yang sulit adalah disiplin untuk melakukannya secara konsisten, bulan demi bulan, sementara semua orang juga melakukan pekerjaannya yang sebenarnya. Bangku tidak terlihat, bangku tidak nyaman untuk dibicarakan di depan rekan kerja, biaya bangku terasa abstrak sampai dibuat konkrit. Perusahaan yang mengurangi separuh bangku cadangannya adalah perusahaan yang menolak membiarkan bangku cadangan tetap tidak terlihat.
Jika Anda hanya dapat melakukan satu hal pada kuartal ini, lakukan audit pada hari kerja dan presentasikan angka yang dihasilkan kepada komite eksekutif Anda dalam dolar, yang dipecah menjadi empat sub-jenis, dengan proyeksi akhir tahun jika tidak ada perubahan. Percakapan selanjutnya akan menulis ulang prioritas Anda untuk dua belas bulan ke depan.
Di hice.ai, kami membangun perangkat lunak PSA yang memberi perusahaan konsultan visibilitas real-time mengenai cakupan bench, pemanfaatan, dan saluran pipa, dengan alur kerja pengambilan keputusan kepegawaian yang diperlukan untuk menindaklanjuti data tersebut. Jika latihan diagnostik di sini mengungkapkan masalah yang ingin Anda perbaiki dalam skala besar, kita harus berdiskusi.
