Forfait

Dans le forfait, le client paie un montant convenu pour un périmètre détaillé dans le SOW, indépendamment des heures réellement livrées. La facturation suit typiquement des jalons (ex. 30% au kickoff, 40% à mi-projet, 30% à la recette).

Le prestataire doit estimer l'effort avec précision : chaque journée supplémentaire érode la marge. C'est pourquoi il est essentiel de gouverner la dérive du périmètre via des demandes de changement formelles. Le forfait est préféré sur des projets bien définis comme des déploiements standards, des migrations ou des développements à exigences claires, où l'équipe de delivery a déjà une expérience reproductible.

Le risque du forfait se concentre sur l'estimation, et trois erreurs expliquent la plupart des projets qui perdent de l'argent. La première consiste à estimer le chemin idéal en oubliant les attentes : revues du client, accès aux systèmes et validations de tiers. La deuxième consiste à additionner des tâches sans compter la coordination, qui croît plus vite que l'équipe. La troisième consiste à confondre effort et durée : cent heures de travail ne font pas deux semaines si la personne est affectée à cinquante pour cent.

Le suivi d'un projet au forfait ne peut pas reposer sur les seules heures consommées, car celles-ci indiquent ce qui a été dépensé et non ce qui reste. L'indicateur qui compte est le reste à faire estimé honnêtement tous les quinze jours. Lorsque l'avancement déclaré monte pendant que le reste à faire ne baisse pas, une dérive est en cours même si le budget n'est pas encore épuisé.

La marge de contingence doit être séparée de l'engagement et gérée par le responsable du projet. Cachée dans chaque tâche, elle disparaît la première semaine et personne ne sait ce qu'il en reste ; explicite, elle devient un outil de décision visible qui permet des conversations précoces avec le client au lieu d'une mauvaise nouvelle à la fin.