Precio fijo

En el precio fijo el cliente paga un importe pactado para un alcance detallado en el SOW, independientemente de las horas realmente entregadas. La facturación suele seguir hitos (ej. 30% al kickoff, 40% a mitad de proyecto, 30% a la aceptación).

El proveedor debe estimar el esfuerzo con precisión: cada día extra erosiona el margen. Por eso es crucial gobernar el scope creep mediante change requests formales. El precio fijo se prefiere en proyectos bien definidos como implantaciones estándar, migraciones o desarrollos con requisitos claros, donde el equipo de delivery ya tiene experiencia repetible.

El riesgo del precio fijo se concentra en la estimación, y hay tres errores que explican la mayoría de los proyectos que pierden dinero. El primero es estimar el camino ideal y olvidar las esperas: revisiones del cliente, accesos a sistemas y validaciones de terceros. El segundo es sumar tareas sin contar la coordinación, que crece más rápido que el equipo. El tercero es confundir esfuerzo con duración: cien horas de trabajo no son dos semanas si la persona está asignada al cincuenta por ciento.

El seguimiento de un proyecto a precio cerrado no puede basarse solo en horas consumidas, porque estas dicen lo gastado y no lo que falta. El indicador que importa es el esfuerzo restante estimado con honestidad cada quincena. Cuando el avance declarado sube mientras el esfuerzo restante no baja, hay una desviación en curso aunque el presupuesto todavía no se haya agotado.

El margen de contingencia debe estar separado del compromiso y gestionarlo el responsable del proyecto. Si está escondido dentro de cada tarea, desaparece en la primera semana y nadie sabe cuánto queda; si está explícito, se convierte en una herramienta de decisión visible que además permite conversaciones tempranas con el cliente en lugar de una mala noticia al final.