Capacity planning

Il capacity planning bilancia su orizzonti di 3-12 mesi la capacità disponibile (FTE per ruolo e seniority) con la domanda prevista, che combina progetti già firmati, pipeline ponderata per probabilità e rinnovi attesi.

L'output è un piano che identifica gap (ad esempio: mancano 3 senior data engineer da settembre) o eccessi (5 junior in bench previsto in agosto), guidando hiring plan, formazione interna o riassetti commerciali. Un PSA moderno consente scenari what-if: cosa succede se chiudiamo il deal X? E se perdiamo il cliente Y? Capacity planning è essenziale per evitare sia la fatica del crunch sia il costo del bench prolungato.

La distanza fra organico e capacità utile è maggiore di quanto sembri. Quaranta persone non sono quaranta persone disponibili: ci sono ferie, formazione, assenze, tempo di gestione, supporto commerciale, inserimenti in rampa e competenze che servono solo a una parte della domanda. Pianificare sul numero di contratti produce impegni che la consegna non può rispettare.

L'orizzonte conviene sdoppiarlo. Le prossime otto-tredici settimane si pianificano con nomi propri perché le decisioni sono di allocazione; i trimestri successivi si pianificano per ruolo e competenza perché le decisioni sono di assunzione e di vendita. Mescolare i due orizzonti porta sempre allo stesso errore: discutere mezz'ora su chi farà un progetto non ancora firmato.

Il margine di sicurezza va calibrato sui dati propri, non su una cifra da manuale. Basta confrontare per due trimestri le ore che il piano assegnava a lavoro fatturabile con quelle realmente registrate come tali, per practice e per livello. La differenza media è il margine reale, e varia molto fra un profilo con responsabilità commerciale e un consulente a tempo pieno.